用“嗆水”來形容上（shàng）世紀90年代的國有企業，一點都不為過。當時，洶湧而來（lái）的市場經（jīng）濟浪潮，一度令國有企業手足無措。
高（gāo）負債、嚴重虧損、搶不到訂單，“原本轟鳴的廠房突然（rán）一片死（sǐ）寂”、“過中秋了，連個（gè）月餅都發不出來”、“再不改變企業肯定就死了”……經（jīng）曆過那場劫難的人都記（jì）憶（yì）猶新。
國（guó）資委副主任邵寧曾在一本書的序言中解釋這種手足無措的（de）原因：中國為數眾多的國（guó）有企業原（yuán）本是為計劃經濟而建立的，是計劃經濟的組成部分。這些（xiē）企業自（zì）規劃、立項開始，就沒有打算讓它們參與市場競爭，因（yīn）此這些企業的（de）管（guǎn）理體製、結構特（tè）征、社會定位、職工觀念都與市場經濟格格不入。
以市場化為取向的經濟（jì）體製改革開始以後，中國的國有企業麵臨重大挑戰：能不能適應市（shì）場經（jīng）濟？如何在市場競爭中生存和發展？
不變就（jiù）死，應變求（qiú）生。通過產權改革、董事會試點、人事製度（dù）改革等一係列破舊立新，國有企業瞄準現代企業製度建設，逐漸由被市場經濟大潮裹挾的“嗆水者”，變成主動（dòng）學（xué）習、適應、運用市場規則的“弄潮兒”。
積極推（tuī）進國有企業產權市場化、股權多元化，公有製不再“千人一麵”
產權改革是國（guó）企改（gǎi）革（gé）名符其實的“扳機”。
一大批國（guó）有企業從跌入“市場（chǎng）海洋”的那（nà）一刻起，就被浸（jìn）了個“透心（xīn）涼”。2000年，由78家軍需企業脫（tuō）鉤組建的新興際華集團，60%以上的企業處（chù）於虧損狀態，累計虧損額高達24.62億元。2002年，中國建築材（cái）料集團有限公（gōng）司成立之初，全年銷售總收入20多億元，負債卻高達30多億元。“資不抵債，財務室都被貼了封條。曾經是那麽驕傲，一夜之間變成了最落魄、最失敗的一群人。”中國建材（cái）董（dǒng）事長宋誌平回憶說（shuō）。
痛定思痛，國企的經營者們發現，除了勇（yǒng）敢邁向（xiàng）市場之外沒有任何後路可退（tuì）。國有企業先後通過出售、政（zhèng）策性破產、債轉股等（děng）方（fāng）式，卸下低效資產，輕裝上陣。十多（duō）年來，僅中國建材就陸續清理了218家劣勢企業，又通過聯合重組和資產劃轉，吸（xī）納了480餘家民營、外資、地方國企等不（bú）同所有製（zhì）企業，真正實現了國企資產（chǎn）“有進有出”。
產（chǎn）權市場化，令國有企業真（zhēn）正成為了公眾化公司，為現代企業製度建設打下堅實基礎。2006年，中國建材在香（xiāng）港上市。隨後（hòu），中國建材果斷放棄原來（lái）以新型建材、新材料為主的產業結構，集中（zhōng）精力投身大產業水泥，十年間快速發展成為世界500強、全球第二建材公司。
產權市場化，為（wéi）國有資本與民（mín）營資本、外資（zī）有效融合搭建起平台。利用境內（nèi）外股（gǔ）票市場、產權市場和債券市場，國（guó）有企業盤活存（cún）量、用好增量（liàng），不斷引進民間資（zī）本和外資參與企業改製（zhì）重組。截至2012年（nián）底，全國共有953家國有控股公司在A股上市，占A股上市公司數（shù）量的38.5%，市值合計13.71萬億（yì）元，占A股上（shàng）市公司總市值的51.4%。
國企產權市場化改革，令公有製（zhì）的實現形（xíng）式不再“千人一麵”，令國有資本快速流動、高效運轉，更開啟了（le）民營資本、外資參與國有（yǒu）企業的大門。國有企業與（yǔ）市場融合的步伐在不斷加（jiā）快、加快（kuài）……
完善以董事會試點為核心的公司法人治理結構，企業管理不再“一言堂”
在現（xiàn）代企業的（de）公司法人治（zhì）理結構中，董事會擁有“兩頭兼顧”的重要地位：一方麵，董事會代表股東利益，體（tǐ）現出資人職責到（dào）位；另一（yī）方麵，董事會負責企（qǐ）業的重大決策、戰略監控，並承擔選聘、評（píng）價、考核、激勵經理人員任務，是企業市場競爭力的（de）製度基礎。可以說（shuō），董事會能否充分發揮作用，決定著現（xiàn）代企業製度建設的（de）成敗。
然而到本世（shì）紀之初，我國（guó）的國有企業董事會建設仍相對滯後（hòu），不能很好（hǎo）地發揮作用。少數企業建立（lì）了董事會，但董事會與經理層“兩塊牌子、一套人馬”，更有甚者“三會合一”，董事會、總經（jīng）理會、黨委會都是同一撥人。
國有企業要生存、要發展，內部（bù）管理必須跟上。2006年（nián），國資委選取了11個現代企業（yè）製度基礎較好的中（zhōng）央企業，開展董事會試點工作。
外部董事，是新型董事會最大的亮點。國資委規定，試點的董事會中，外部董事的人數（shù）一定要超過（guò）半數（shù）。外部（bù）董事不在企業擔任其他職務，能夠有效避免董事會與經理層高度重合的現象（xiàng）；外部董事是國資委從社會甚至是國外選聘的行業專家，經驗豐富（fù）、視野開闊。推行之初，很多（duō）人懷（huái）疑：會不會換（huàn）湯不換藥？也有很多人不（bú）服氣：是不（bú）是不信任管理層？寶鋼集團第一次召開新董事會時，特意允許中層幹部來旁聽，大家一聽就發現，這撥人跟原來的董事會水平大不一樣。以後，不僅（jǐn）慢慢（màn）都服了，還要求再多派兩個外部董事。
有效製衡，是新型董事會的最大作用。神華集團董事會在討論收（shōu）購東南亞（yà）某國一家電廠（chǎng）項目時（shí），外部董事認為項目麵臨社會風險，否決（jué）了收購（gòu）議（yì）案。如今，董事會否決、延緩或者多次審（shěn）議才通過的情況，在各試點企業已經屢見不鮮。“這標（biāo）誌（zhì）著一種製衡關係的建立，以外部董事為主要內容的董事會，不再是看一個人（rén）的眼色說話、圍著一（yī）個人發表意見，而是跳脫企業內（nèi）部關係的牽絆（bàn），真正獨立發表意（yì）見。”國資委副主任邵（shào）寧說。
在董事會試點的帶動下，試點企（qǐ）業通過董事會對經理層的考核、評價，通過董事會與黨（dǎng）組（zǔ）織“雙向進入、交叉任職”，通過職工董事製度，不僅提高了董事（shì）會決（jué）策控製力，還令監事會監督力、經理層執行力、黨委（wěi）引領力、工（gōng）會職代會親和力都得到加強，董事會決策、經理層執行的公司法人治理結構逐步形（xíng）成。
今年3月，國（guó）資（zī）委（wěi）將中國通用技術（集團）控股有限責任公司納入建設規範董事會試（shì）點（diǎn）範圍。截至目前（qián），建設規範（fàn）董事會試點的中央企業達到52家，接（jiē）近中央（yāng）企業總數的一半。
打（dǎ）破“鐵（tiě）飯碗、鐵（tiě）工資、鐵交（jiāo）椅”，市（shì）場化選人用人、決定薪酬
一切發展中，人是決定性因（yīn）素。
“鐵（tiě）飯碗、鐵工資、鐵交椅”一度是國企用人的固有特征，機構臃腫、人浮於事，也曾（céng）是國企備受詬病的主要原因。“破三鐵”令國企（qǐ）用人市場化成為可能。
2010年，在央企中較早實施用人市場化的中化集團，總部就有（yǒu）2名“不在（zài）狀態”的關鍵崗位人員“原地起（qǐ）立”，免職後重新參加競聘。2011年，中化（huà）集團又有（yǒu）18名關鍵崗位人員因綜合（hé）考評隻是“基本（běn）稱職”而受到主管領導的誡勉（miǎn）談話，有（yǒu）4人因“不稱職”而直接免職。經過多年探索，對人員進行綜合考核評價在國有企業中已普遍推開，企業內部擇優、競優已成為常態。
麵對激烈的人才競爭，在飽受外（wài）資、民營企業“挖角”之（zhī）痛後，一大批國有企業主動遵循與（yǔ）市場接軌、等（děng）價交換的原則，將薪酬與績效直接掛鉤（gōu），吸引社會優秀人才（cái），激勵員工追求高績效。
人才的自由進出（chū），令國有企業成為了國內專業（yè）領域高端人才的“孵化器”和“聚集地”。“崗位能上能下、人員能進能出、收入能增能減”的市場化人力資源（yuán）運營機製，促進了優秀人才脫穎而出。一大批高級經理人才來了又走、走了又（yòu）來，一批又（yòu）一批的優秀青（qīng）年在這裏快速成長，成為行業的主力軍。如今，在世界500強、2012年預計營業收入1800億元的（de）新興際華集團的總部裏，隻有58名平均年齡不到33歲的員（yuán）工在運作管理。
人事、用工、分配製度的改革（gé）在國有企業已（yǐ）經日漸深入。
今年年初，國資委全（quán）年工作安排中指出，要繼續深化企業人事、用工、分配製度（dù）改革，加大市場化選人用人力度，建立健全有別（bié）於行政幹部的企業經營管理者選聘、考核、獎懲和退出機製，建立更加（jiā）科學的考核分配和激勵約束機製。
著名國際管理谘詢公司麥肯錫在“對中國國企重新評估（gū）”的報告中認為（wéi），中國的國有企業與私營企業（yè）的界限已經變得相當模糊，中國的國有企業（yè）特別是中央企業比私營企業更加開放，能夠成為全球跨國企（qǐ）業更好的合（hé）作夥（huǒ）伴。
逆水行舟、不進則退。如今國（guó）有企業麵臨比十年前更複雜、更激烈的市場競爭環境，國企改革也進入（rù）深水區，要想繼續破浪前行，必須充分尊重市場經濟規律和企業發展（zhǎn）規律、繼續推進內部機製（zhì）改革。
（本文章摘自4月17日《人民日報》）