國有企業新興際華集團共有約8萬人，但總部隻有58名員工。如今的國有企業，早已不是“機構臃腫、人浮於事”。
國有企業中冶科工集團投（tóu）資失誤，國資委啟動（dòng）了追責（zé）程序。如今的國有（yǒu）企業，早已不是“幹好（hǎo）幹壞都一樣”。
國有企業中國建材集團（tuán），每次（cì）兼（jiān）並都采用股權交換的方式。如今的國有企（qǐ）業，正在帶動越來越多的民營企業（yè）並肩（jiān）發展、共同致富。
……
今天的國企，已（yǐ）是脫胎（tāi）換骨（gǔ）的新國企。最重要的標誌，是管理體製的改變。
今天的國企，已是市場（chǎng）主體的新國（guó）企。很顯（xiǎn）著的變化，是經營方式的轉變。
經過三個階（jiē）段（duàn）的改革，國有企業實現（xiàn）了政企分開（kāi）、政（zhèng）資分開
提到國有企（qǐ）業，有些人的印象還是“負盈不負虧，政府（fǔ）全兜（dōu）底”。在計劃（huá）經濟（jì）時期，國企的確如此。那時候，國企的特點在“國”——國企是行政機構的（de）附屬物（wù），政府部門直接插手企業（yè）經營管（guǎn）理，企業生產什麽產（chǎn）品、生產多少、賣給誰、賣多少錢都要上報（bào）主管部門決定，賠了賺了都是政府的，對員工沒有淘汰機製，虧了錢照樣（yàng）給員工漲工資。
然而，改革開放以後，計劃經濟時代的國有企業（yè）管理體製就顯（xiǎn）得與市場格格（gé）不入了。也（yě）正是（shì）從那時起（qǐ），國有企業（yè）管理體製改革拉開帷幕。國（guó）資委首任（rèn）主任李榮融介紹，國有企業改革大體經曆了三個階段（duàn）。
第一階段從改（gǎi）革開放一直持續到（dào）上世紀90年代初。其間，通過擴權讓利、實（shí）行承包經營責任製等措施，國（guó）有企業實現了所有（yǒu）權與經營權的初步（bù）分離。
然而，走向市場的國企又暴（bào）露（lù）出很多新問題——社會負擔重、曆史包袱（fú）多、冗員嚴重。為了解決（jué）這些問題，黨（dǎng）的十（shí）四屆三中全會作出（chū）《關於（yú）建立社會主義市場經濟體製若幹問題的決定》，明確提出要建立適應市場經濟要（yào）求，產權清晰（xī）、權責明確、政企分開、管理科學的現代（dài）企業製度。這成為第二（èr）階段國企管理體製改革的起（qǐ）點。
2000年前後，黨中央、國務院下定決心，撤掉了國有企業頭上的政府主管部門（mén），輕工部、紡織部（bù）等（děng）成了協會（huì），隻管行業不管企業。
但新問題又隨之產生：主管部門沒有了，誰（shuí）來代表國家（jiā）管（guǎn）理國企？實際（jì）上（shàng），對國企而言是走了一個“婆婆”，來了一（yī）群“婆婆”：財政部管錢，經貿（mào）委（wěi）管企業生產經營……
“婆婆”太多，企（qǐ）業運營流（liú）程十（shí）分繁瑣，有時上一個（gè）小項目，要蓋十幾個章，常常是（shì）項目（mù）審批下來了，市場時機也錯過了。李榮融回憶（yì），他在企業工作時，就有過兩個項目審批8年的（de）經曆。人（rén）們對國企“辦（bàn）事拖遝、效率低下”的印象也多是來自那個（gè）時期。
“婆婆”太多，卻沒有人真正對國有資（zī）本保值增值負責。國資委（wěi）副主任邵寧說：“那時候，誰都可以名正言順地過問企業內部事務（wù），可一旦企業（yè）做壞了，誰都沒法承擔責任，因為責任說（shuō）不清楚：到底是管人的沒管好、管事的沒（méi）管好、還是管資產的沒管（guǎn）好呢？”
因此，雖然這時國有企業名義上已經和政府部門分（fèn）離，但是實際上仍然是虧了錢就去找政府，而政府就隻好（hǎo）下（xià）令銀行（háng）給企業貸款。最典型的例子就是“餃子貸款”：快過年了，企業發不出工（gōng）資（zī），就向政府伸（shēn）手，政府就會讓（ràng）銀行給企業貸款。
十年前國資委（wěi）的成立，真正給國有企（qǐ）業“斷了奶”。黨的十六大提出國有資產管理體製改革。2003年，國家和省、市三級（jí）國資委成立。國有資產出資（zī）人初步到（dào）位，從政府機構設置上（shàng）真正實現了政企分（fèn）開、政資分開。這個時候（hòu），國有企業的特點向“企”偏重，真正成為了市場的法人（rén）實體和競（jìng）爭主體，改革的（de）目標也轉向了增強國有經濟的活力、控製力和（hé）影響力。
從“婆（pó）婆”變“老板”，采用市場化手（shǒu）段管理國有資（zī）產（chǎn）
各級國資委的成立，從（cóng）機構設置上實現了出資人到位，給國企管理體製帶來了前所未（wèi）有的變化。
國資委的成立，基本解決了長期（qī）存在的管資（zī）產與管人（rén）、管事脫節的問題。“通俗地講，就是國有資產保值增值有了（le）唯一責（zé）任人——如果國有企業經營的（de）不好，就要打國資委的板子。”邵寧說。
而這個“責任人”，又與企業以往的“婆婆”們大不相同。國資委是受國務院委托依法履行出資人（rén）職責的機構，根據《企業國有資產（chǎn）監（jiān）督管理暫行條例》規定，國有資產監管機構不行使社會公共管理職（zhí）能，政府其他機構、部門不履行國有資產出資人的職能。作為（wéi）出資人（rén）代表，國資委所關心的是投資（zī）回報，是項目（mù）賺錢不賺錢，當然還有企業是否履行了社會責任。而至於（yú）企業投資項（xiàng）目對公眾會有哪些影響，比如環保、安全、產業政策等，則（zé）是政府部（bù）門的（de）職能範疇。國有（yǒu）企業和（hé）其他所有製企業一樣，接受政府職能（néng）部（bù）門的監管；也和其他所有製企業（yè）一樣，隻要符合國家法律法（fǎ）規，上不上項目應（yīng）該由出資人說了算。
“以（yǐ）前政（zhèng）府既是出資人又管公共事務，既（jì）當（dāng）裁判員（yuán）又當運動（dòng）員，這（zhè）也是一些部門和（hé）地方出現腐（fǔ）敗的體製性原因。而政府公（gōng）共管理職能與國有資產出資人（rén）職能相分（fèn）離（lí），政府公共管理職能加強了，同時國有資產出資人的職能也會得到加強。”李榮融說（shuō）。
最顯而易見的（de）體現，是國資委不直接插手企業生產經營活（huó）動，而是采用市場化手段（duàn）管理國有資產，嚴格限定以（yǐ）股東方式履行出資（zī）人職責，充分尊重企業法人（rén）財產權，充分尊重企業自主經營權。“對國有企業而言，國資委（wěi）不是‘婆婆’而是‘老板’。”國資委研究局局長彭華崗說。
這個“老（lǎo）板”做的第一（yī）件（jiàn）事，就是清產核資，摸清家底。在此基礎上，它又和所有“老板”一樣，建立了一套業績與（yǔ）獎（jiǎng）懲緊密掛鉤的考核體係（xì），並製定了一（yī）套監管製度，包括財務監管、監（jiān）事會監管、產權監督等。“中央宣布我是第一責任人，責任光是我扛那是不行的（de），我（wǒ）沒（méi）那麽大本事。這個（gè）責任必須落實，必（bì）須傳遞，核心就是建立公平、公正的企業國有資產經營（yíng）業績考核體係。”李榮融曾經這樣說道。
考核不僅起到了激勵約束作用，而且還引導著國有企（qǐ）業的發展方向。2010年開（kāi）始，國資（zī）委全麵實施了經濟（jì）增（zēng）加（jiā）值（EVA）考核（hé）。經濟增加值，是指企業經營利潤在扣除（chú）全部資本成本之後的所得。企業隻有利潤高（gāo）於資本成本（běn）才能為股（gǔ）東創造價（jià）值。實行EVA考核之後，國有企（qǐ）業開始有了資本成本的概念，企業管理、分配、使用資金（jīn）的效率更高，而且從銀行貸款更謹慎。企業（yè）盲目（mù）擴張、非主業投資（zī）的衝動得到了有效（xiào）抑製，國有企（qǐ）業更注重發展的質量和效益，更注（zhù）重可持續發展。
所有者的（de）收益權如（rú）何體現？在過去，國企經營困難，根本（běn）談不上國有股東的收益。而隨著國有經濟布局和產業結（jié）構（gòu）戰略性調整，我國建立起國有資本經營預算製度。李榮融說：“沒有國有資本經營（yíng）預算，就無（wú）法兌現出資人（rén）的收益權，國有經濟布局結構也很難調好。”2007年起（qǐ），國有企業開始上繳紅利，讓更多人分享國企發展的成果。
自主經營、自負（fù）盈虧，新國企（qǐ）逐步成為真正的市場主體
新的管理體製（zhì），成（chéng）就了（le）“新（xīn）國企”。
新（xīn）國企（qǐ）擁有更多的自主經營權——
國資委隻（zhī）定戰略不管戰術，在主營業務（wù）範圍內，企業上項目可以自主（zhǔ）決定。“舉個簡單的例子，比如說國有化工企（qǐ）業投資一個化工項目，不管投資（zī）規模多大，都可（kě）以由（yóu）企業自己做主，但它要做非主業投資（zī），比如要造飛機，就得跟（gēn）國資委商量，必須經（jīng）過國（guó）資委同意。”彭華崗說。這不僅簡（jiǎn）化了企（qǐ）業運營流程，大大（dà）提高了國（guó）有企業運行效率，而且（qiě）還實現了投資決策責任清晰化。
新國企（qǐ）自負（fù）盈虧，不吃偏飯，也不再拖累國家財政——
如今，政府部門無權幹預企業運營，也就無權強（qiáng）求銀行出錢救企業（yè）了。而國（guó）有（yǒu）資本經營預算製度的建立，使社會公共收支預算與國有資本經營收支預算分離（lí），公共財政隻補貼承擔公共服務職能的企業，其他（tā）國有企業（yè）徹（chè）底（dǐ）沒了（le）財政“偏飯（fàn）”。加之國資（zī）委（wěi）作為出資（zī）人，如果哪個國有（yǒu）企業經營不下去了，為了實（shí）現國有資產整體保值增值，就（jiù）要壯士（shì）斷（duàn）腕、撤（chè）資止損（sǔn）。“現在國（guó）有企業的情況是，如果經營不好，該倒閉就倒閉。”邵（shào）寧（níng）說，“華源、三九這些國有企（qǐ）業就都倒閉破產（chǎn）了。”
新國企產權結構更（gèng）多元——
沒了財（cái）政偏飯，企業要發展（zhǎn），錢從哪（nǎ）裏來？國企如今和（hé）其他所（suǒ）有製企業一樣（yàng），隻（zhī）有向市場要資（zī）本：有的在境內外上市；有的引入了國（guó）內外戰略投資者；還有的（de）企業（yè），在（zài）二級公（gōng）司中（zhōng）與（yǔ）民企、外企進行（háng）股權置換，實現了國企、民企、外企你中有我、我（wǒ）中有（yǒu）你。邵寧說：“我們現在做的，是使競爭性的（de）國有企業通過上市（shì）實現多元化，使它變成公眾公司。這能使這些（xiē）企業徹底市場化，徹底多元化，而（ér）且使這些企業的國有資產徹底資本（běn）化，這樣流動性就非常好，進退都非常容易。”
自主經營、自負（fù）盈虧、加之考核體係的激勵約束，令新國企煥發無限活力：中化集團下屬的（de）遠東宏信（xìn）公司隻有2000人，卻創造了超過20億元的利潤，人均利潤超過百萬元，達到了國際水平；中國建材集團按照市場化方式推進聯合重組，吸納了（le）480多家不同所（suǒ）有製企業，退出了218家劣勢企業，內部結構大規模調整（zhěng）；憑借（jiè）適銷對路的品種和（hé）獨有的價格優勢，神華集團的煤化工（gōng）聚（jù）烯烴產品在電子交易網站掛牌（pái）1小時就被搶購一空……活力充沛的國有企業，是全國人民最寶貴也最具升級潛（qián）力的財富，為中國走向共（gòng）同（tóng）富（fù）裕奠定了重要物質基礎。
（本文章摘自《人民日報》。）