時間：2012-06-01 原（yuán）文（wén）作者：國務院國（guó）資委研究中心 北京師範大學經濟與工商管理學院
構建“兩個機（jī）製” 探索國企經營管理新（xīn）模式
——新興際華（huá）集團構建“兩個機製”情況調查
國（guó）務（wù）院國資委研究中心
北（běi）京師範大學經濟與工商管理學院
國有企業近（jìn）年來發展快、效益好、活（huó）力強究竟是什麽原因？
國有企業在市場（chǎng）經濟條件下能否搞好、如何（hé）搞好（hǎo）？
國有企業在市（shì）場經濟條件（jiàn）下是否存在一個有效的、通用的經營管理模式？
這些是國內外專家（jiā）學者（zhě）和廣大企業家在（zài）市場化、全球化、信息（xī）化的新時代背景下（xià）共同思考和不斷探索的問題。這次，我們在新興際華集團調查中似乎找到一些答案。
2008 年下半（bàn）年以來，新興際華集團探索實施以市場變化為導（dǎo）向，以利潤目標為中心，以提質降本為主線，以（yǐ）信息技術（shù）為手段、以激發活力為（wéi）支撐（chēng）、以可持續發展為歸宿，構建“兩個機製”，即建立企業內部“模擬法人運行機製”和“產供銷運用快速（sù）聯動反應機製”，應對市場變化、應對金（jīn）融危機。三年多來，已（yǐ）經取得了顯著的（de）成效，為探索（suǒ）市場經濟條件下國有企業經管新模（mó）式摸出了一條路（lù）子。
一、構建“兩個機製”的背景
（一）外部直接動因
新興（xìng）際華集團改革創新的一個直接（jiē）動因，來自國際金融危（wēi）機帶來的（de）挑戰。
2008 年下半年，百年不遇的國際金融危機給世界經濟也同樣給我國（guó）經濟發展帶來了巨大挑（tiāo）戰，對我國企業來說主要是市場變化加劇，不僅市場需求空間受到擠壓、競爭更加慘烈（liè），而且市場價格波（bō）動頻（pín）繁。新興際華集團主要涉足冶金、輕工、機械等行業，金融（róng）危機直接帶來了四大壓力：
一是生產（chǎn）成本上升（shēng）壓力。上遊（yóu）原材料市場麵臨著國際國內鐵礦石、棉花等（děng）原材料價格不斷上漲的壓力，加上輔料、能源及其他各種資源（yuán）價格上漲，物流價格上漲，人工（gōng）成本上漲，導（dǎo）致企業生產成本不斷攀升。
二（èr）是產品價格下滑壓力。在下（xià）遊產品市場麵臨著國內產能過剩、國外需求明顯下降情況下（xià），國內同行產品價格惡性競爭加劇，上漲（zhǎng）的（de）生產（chǎn）成本不僅不能靠產品漲價（jià）彌補，相反地產品價格出（chū）現惡性下滑或增幅與成本上漲不同步的現（xiàn）象。
三是市場空間萎縮壓力。這（zhè）次國際金融危機起（qǐ）因於債務危（wēi）機，歐美國家解決危機的主要方式是改變透支未來的過度消費模式、提高儲蓄率，這樣必然會（huì）導致有（yǒu）效需求減少、消費（fèi）市場萎縮，使市場競（jìng）爭變得越來越慘烈。
四是資金（jīn）鏈條緊張壓力。金融危機產生（shēng）的（de）上述三個壓力，直接導致企業成本迅速攀升，應收賬款、存貨居高不下，流動資金（jīn）、現金流一度緊張。
麵對外部市場（chǎng）壓力，新興際華集團要想求生存謀發展，需要外接市場內挖潛力，就必須調（diào）整企業內部原有的管理模式和經（jīng）營模式。
（二）外部深層原因
然而，國際金融危機帶來的壓力（lì）隻是偶然的直接原因，從深層次看，新興際華的改（gǎi）革創新，有其內在的根（gēn）本原因，有其客觀必然性。即使沒有這次危機，國有企（qǐ）業要在新的時代浪潮下保持持續快（kuài）速發展勢頭（tóu），這種改革創（chuàng）新或早或遲，也不可避免（miǎn）。這種改革創新的根本原（yuán）因，主要來自新（xīn）的（de）曆史時期經濟社會（huì）宏觀環境的（de）根本性變化。
一是（shì）體製改革（gé）的市場化。隨著市場化改革的（de）深入（rù），我國社會主義市場經濟框架已基本建立並日益完善，市場機製在經濟（jì）運行的各個領域發揮基礎性調節作用（yòng）。曾經，國有企業在計劃經濟體製（zhì）中如（rú）魚得水；當下及未來，為適應經濟體製市場化的轉變，國企業（yè）必須大膽改革創新，才能（néng）在新的曆史條件下求得生存與發展。
二是（shì）對外開放（fàng）的全球化。隨著我國加入世界貿易組織，我國經濟已（yǐ）日益融入世界經濟格局並在其中發揮著越來越（yuè）重要的作用，國（guó）有企業直（zhí）接麵對的（de）是逐步對接的國內國際（jì）兩個市場。在當今世界經濟處於結構（gòu）大調整、產業大（dà）轉移、企業大重組、市場（chǎng）大創新的（de）變型轉軌時期（qī），市場的劇烈波動，不確（què）定性及其風險不斷增大，對企業的市（shì）場應變能（néng）力提出（chū）了更高的要求。
三是發展方式的集約化。從全球（qiú）看，由於科技革命、生產力發展和資（zī）源環境的製約，經濟發展方式都在向節（jiē）能減排、低耗高效轉變。經過30 多年的長足發展，我國（guó）人均（jun1）GDP 已超（chāo）過（guò）4000美元，經濟發展方式必須由數量型向質量型、由高投入高消耗型向高科技、高附加值型轉（zhuǎn）變，也就是由粗放型向集約型轉變。
我國國有企業（yè）是在計劃（huá）經濟曆史條件下產生和發（fā）展起來的，習（xí）慣於傳統的計劃經濟，麵對集（jí）約化、市場化和全球化（huà）的時代浪潮（cháo），必須從根本上改革創新原有的管理模式和經營模式。
（三）內部持續動力
新興際華集團構建“兩個機製”,不僅是外部（bù）因素特別是外部壓力的作用的結果（guǒ），企業內部動因更是起主要作用。集團內部（bù）經營管理模式多年來持續探索、不斷創新，特別是過去幾年改革創新舉措，如集團公司推行的企業預算管理、企業風險管理（lǐ）、企業信息化（huà）工作等，在全國是有名的，多次受到國資（zī）委和上級有（yǒu）關部門的肯（kěn）定和表彰，也為構建“兩個機製”奠定了良好基礎。企業（yè）的持續探索與創新，不斷積累、集聚，從量變到質變，最後新模式自然而然（rán）地迸發出來。
因此，“兩個機製”看似金融危機直接催生，其實是改（gǎi）革發展新形（xíng）勢客觀要求的產物，更是持續推進企業管理邏輯演進的必然（rán），是企業已有基礎工作的繼（jì）續、延伸和（hé）發展，是企業內在動力與外（wài）在壓力有機統一、內外結合的結果。
當然，還有一個重要原因就是人的積極因（yīn）素的作用。同樣麵對曆史條件的變革，同樣麵臨（lín）國（guó）際金（jīn）融危機，新興際華集團之所以能夠率先通過探索實施“兩個機製”來實現企業經營管（guǎn）理模式（shì）的創新，最重要的推動力還是新興際華集團領導班子強烈的創新意識和銳敏的管理智慧，以及廣大員工腳踏實地（dì）的工作作風和頑強拚搏的奮鬥精神。還有，“在學習中成（chéng）長，在創新中發展”這種優秀的企業文化，也是新興際（jì）華經管模式創新的重要力量源泉。
二、“兩個機（jī）製”的主（zhǔ）要內涵（hán）
新興際華集團“兩（liǎng）個機製”的核心（xīn）是（shì）：模擬法人，快速聯（lián）動，應對市場，應對危機。基本做法是：在（zài）企業內部層（céng）層構（gòu）建模擬法（fǎ）人運行機製，強化內部各個主（zhǔ）體的（de）責（zé）任壓力，激發企業內部（bù）活力；在（zài）供產銷（xiāo）運（yùn）用各個環節之間構建（jiàn）快速聯動反應機製，傳遞外部（bù）市場壓力，快速應對市場變化。顯著特（tè）點是（shì）：模擬法（fǎ）人層層激發活力（lì），快速聯動環環應對市場
（一）構建模擬（nǐ）法人運行機製，激發內部活力
模擬法人運行機製是指以滿足快速聯動要求為（wéi）前提，以向（xiàng）全員賦（fù）權配責為出發點，以利潤為中心，以考核為手段，將（jiāng）本來不（bú）是法人的內部經濟主體推行模擬法人運行，實現“人人都要負責，人人都要當家（jiā）”，把企業經營創新壓力轉化為（wéi）員工創新積極性，使每個員工都油然而生企業主人翁的責任意識，從而使追求可持續發展成為一種（zhǒng）剛性（xìng）動力。
內部（bù）模（mó）擬法人運行機製的主要內容：
一是模擬法人。企業內部非法人主體實行模擬法（fǎ）人運行，全麵推行物資材料招標比價采購、上下工序中間產品（勞務）市場化“買賣”和企業最終產品都由貿易部（bù）門按（àn）訂單“買斷”，使模擬（nǐ）法人的各個層次經濟主體都成為利潤中心（xīn）。
二是層層傳遞。通過劃（huá）小核算單位，將總指標逐級分解（jiě）落實到（dào）工段、班組、員工，實現指標層層（céng）分解、責（zé）任（rèn）層層落實、壓力層層傳遞、活力層層激發（fā）。
三是價值管理。從傳（chuán）統的實物管理（lǐ）轉向價值管理，管理目標不僅是實物指標、成本指標、利潤指標，更是價值增值指（zhǐ）標，即經濟增加值EVA。
四是責權匹（pǐ）配。內部經濟主體獨立核算、自主經營、自負盈虧，責權（quán）匹配，模擬法人在（zài）采購、用人、調整原料結構、產品結構和工藝結構（gòu）等方麵享有一定自（zì）主權，而且經營成果與薪酬收入總額掛鉤（gōu）。
模擬法（fǎ）人運行（háng）機製的主要特點：
一（yī）是以賦權配責為動力。把日常生產運營的決策權賦予（yǔ）一線員（yuán）工，用目標（biāo）考核細化責任中心的管理控製，用法人行為激發全員的主人翁精神，最終實現全員主動性、積極性、創造（zào）性的充分（fèn）發揮。
二是以提高效益為中心。企（qǐ）業內部各經濟主體從產、供、銷、運各個環節，在管理強化、結構調整、工藝改進、技術（shù）提升等各個方麵，努力降低（dī）生產經營成本，更關注產品的市場銷售（shòu）和利潤（rùn）增加，從而達到效益的最大化。
三是以收入分配為手段。員工降本增效、創新奮進的根本動力，來自個（gè）人收入分配與自己經營成果的直接掛鉤，通過工序貨幣化和單價透明化，實現個人收入多少由自己的行為結果來決定。
（二（èr））構建快速聯動反應機製，傳遞外（wài）部壓力
快（kuài）速聯動反應機製是指以快速滿足用（yòng）戶需求、為用（yòng）戶創造價值為目標，以市場為導向，通過信息共享傳遞外部（bù）市場壓力，實現“人人關注市場，人人挖潛算賬”，把（bǎ）握資源、產品、物流、資本四個市場的區域、時間、品種及市場（chǎng）價格四個維度的信息，及時將市場（chǎng）信息（xī）通（tōng）過信息共享平台在全公（gōng）司範圍內共享，實現生產、采購、銷售、運輸、用戶五（wǔ）個環節快速聯動，市場信息傳遞自成“內循環”，便於生產經營快速決策，從而實現“快速反應提效率、創效益（yì）”。
快速聯動反（fǎn）應（yīng）機製（zhì）的主要內容：
一是供需（xū）環節的聯動。包括產銷聯（lián）動、供產聯動、供銷聯動，主要（yào）是為銷售、生產與市場提供保證。
二是工序協（xié）商的聯動。要通過上道工序和下道工序之間溝通，隨時協商，互相創造條件，做到利潤最大化。有效發（fā）揮聯動作用，鼓勵用低成本生產出質量合理、達到標準要求的產品。
三是多元聯動。要形成多個部門通（tōng）報溝通和共同協商的決策機（jī）製，有效保障大內部、小內部都能進行聯動。
四是區域聯動。高（gāo）利潤對應的是高風險。新興際化要（yào）抓住采購原材（cái）料的時間節點，通過加強各個基地的整（zhěng）體聯（lián）動，把經營風（fēng）險降到最低。
五是高層聯動。各個基地的主要領導要加強聯係，同時，內部的生產、采購（gòu）、銷售直接（jiē）負責人要加強聯動。
由“產供銷運用快速聯動機製”管理外（wài）部（bù）市場供求信息、下（xià）達“快速聯動信（xìn）息測算係統”的（de）信息指令，並通過實施內部“模擬法人”，實現抓住市場機遇、快（kuài）速滿（mǎn）足市（shì）場需求、提升企業效率的目標；以“模擬法人機製”承載“市場聯動機製”，使內部經濟主體在外部市場指令和內部市場契（qì）約的雙重作用下，深挖內外部利潤源泉，從而實現模擬法人（rén）與快速聯動兩個機製的“協（xié）同互動”。
快（kuài）速聯（lián）動（dòng）反應機製的主要特點：
一是市場導向。市場經濟條件（jiàn）下，市場需求就是最權威的指令，滿足市場需求就是企業的工作目標。在快速聯動機製中，市場信息作為（wéi）第一（yī）指令，指導企業內部各經濟主體（tǐ）行為方向。
二是快速反應。以現代信息技術為手段，企業內（nèi）部各經濟主體對市（shì）場（chǎng）信息的和及時了解和快速反應，隨（suí）時跟進市場變化，準確進行經營決策。
三是動態平衡。產業鏈條中各環節的協調銜接不是（shì）靜止不（bú）變（biàn）的，而是不斷發展變化的，是在不斷的（de）動態調整中達到平衡和優化。
（三）完善基礎管理係統工程，保障可（kě）持續發展的創新動力萬丈高（gāo）樓平地起，基礎管理是一切管理模式（shì）的基石（shí）。新（xīn）興（xìng）際華集團的模擬法人運行機製和快速聯動反應機製就是（shì）建立在基礎管理係統工（gōng）程的堅實基地上。基礎管理係（xì）統工程（chéng）主要包括經營預算、動態（tài）監控、評價（jià）考核和收入（rù）分配等四（sì）個體係。
基礎管理係統工程的主要（yào）內容：
一是經營（yíng）預算體係。主要是生產經營推行全麵預算管理，重點是預先確定營銷、成本和利潤控製目標，層層分解（jiě）下達到工序，預算（suàn）責任的落實（shí）橫向到邊、縱向到底、全（quán）麵到（dào）位，並製定出（chū）具體落實措施。
二是動態監控體（tǐ）係。對企業生（shēng）產經營各個環（huán）節直到各個工序的實際運行情況進行實時跟蹤，動態監測。當出現與預算目標（biāo）值有較大偏離時，及時分析和查找原因，排除問題，對係（xì）統進行動態調節與控製。
三是評價考核體（tǐ）係。按照預算目標和（hé）規（guī）定標準，對生產經營各個環節的運行結（jié）果特別是效率情（qíng）況進行評價，對其經營業績進行考核。
四是收（shōu）入分配體係。收入分配嚴格與經營業績掛鉤，根據考核結果，確定和兌現（xiàn）員工薪酬收入。
同時，經營業績也與企業幹部獎懲特別是與幹部任免、職務升降相掛鉤，不唯學曆、不唯資曆。
基礎（chǔ）管理（lǐ）係統工程的主要特點：
1. 係統化。新興際華集團加強企業基礎管理，不僅僅是某些方麵局部改進，而是進（jìn）行基礎管理（lǐ）體係的全麵建設和完（wán）善，夯實管理基礎，強化係統功能。
2. 規範化。通過挖（wā）潛對標，製定規範的生產經營管理標準，包括物（wù）耗能耗標準、技術標準、價格標準、效率標準、考核（hé）標準等，實（shí）現規範化管理。
3. 正常化。進行管理模式的（de）創新，新興際華不是采（cǎi）取搞運動的辦法，不（bú）是搞權宜之計，而是通過企業內部紮（zhā）紮實實地健全（quán）正常（cháng）的管理製度、完善正（zhèng）常的管（guǎn）理機製、建立正常的管理機構來確保管（guǎn）理模式的正常化運行。
“兩個機製（zhì）”實施的最終目標就（jiù）是（shì）“生（shēng）產成本的（de）最低化、生產效率的高效化、管理流程的（de）最優化、創新創造的自發化、市場競爭實力的最強（qiáng）化、全體利益（yì）的最大化”。“內部模擬法（fǎ）人（rén）運行機製（zhì）”重在內部“降（jiàng）本增效”，“快速聯動（dòng）反應機製”重在外部“市場應變”，兩者融合，內外兼修，“內聖（shèng）外王”，推進企業又快又好發展（zhǎn）。“模擬法人”之所以會使“快速聯動”的“快”字更好（hǎo）地（dì）實現，主（zhǔ）要是由於“模（mó）擬法人”對理性（xìng）經（jīng）濟（jì）人所產生內在的強大的利益力推動的結果；而基礎管理係統工程提供的強大支撐，能夠使“模擬法人”在（zài）企業內部得以全麵推行，把“快速聯動”的“快”優勢轉化為企業發展的“好”結果。
三（sān）、實施“兩個機製”的具體（tǐ）做法
（一）深化成本、利潤（rùn）及（jí）薪酬的核算考評
1．創新核算體係，確保整體成本最（zuì）優、效益最佳
一是層層分解成本利潤指（zhǐ）標。每年將公司（sī）年度預算（suàn）目標利潤按市場價分解到內部各個單位（wèi），形成各個單（dān）位（產品）預算目標成本和工序利潤；每（měi）月根據資源、產品、物流三個市場的實（shí）際情況和公司的利（lì）潤要求，計算製定（dìng）出實業部（分廠）的成本目標（biāo）和利潤目標，實業部再根據公司（sī）下達的目標成本和（hé）目標利潤製定出具體落實方案。
二（èr）是確（què）定各工序利潤目標。根據公司年度利潤目標計劃，結合同行業各工序產品的單（dān）位利潤額，把每個工序視作獨立的法人實體，使各種產品完全按照當地市場價核（hé）算，即（jí）工（gōng）序（xù）間“買賣”市（shì）場化（huà），推行（háng）工序間中間產品買斷製，從而分解公司利潤計劃目標，做到工序利潤保公司利潤。以鑄管股份鋼坯為例，其產品實際工序利潤核算（suàn）辦法是：所用煉鋼鐵價格為當地市場價格，並將其代入鋼（gāng）坯成本表得出（chū）鋼坯的成本，再對（duì）應鋼坯的當（dāng）地市場價格，得出的差值便（biàn）是鋼坯的利潤完成值。
三是確定各工（gōng）序成本控製目標。以鑄（zhù）管股份為例，以鋼材在市場上（shàng）某月被接受的售價為基礎，鎖定噸毛利空間，采（cǎi）用工序“倒推”的辦法，從後向前核算出（chū）各道工序（xù）的成本目標，再層層（céng）分解（jiě）落實，直到每（měi）一個崗位。工序成本（běn）目標是動態的，且定期進行調整。比如，鋼材的成本=鋼材售價/1.17—工序毛利。
2．完善（shàn）評（píng）價考（kǎo）核體係，最大程度激發員工活力
（1）確立新的評價考核原則
一是以效益為中心，突出利潤、成本（běn）評價與考核，並以（yǐ）在同行中的排名情況作為考核兌現的重要依據。
二是收（shōu）入向（xiàng）利潤貢獻大的（de）工序傾斜，控製（zhì）虧損工序（xù）工（gōng）資（zī）額度，同時實行（háng）輔助工序指標完成好壞與主要利潤工序掛鉤。
三是以利潤最大化為最高目標（biāo）。當公司利潤提高時，工資適當增加，公司利潤降低時，工資適度降低。
四（sì）是改季度評價考核為月度評價考核。
五（wǔ）是突出考核獎懲（chéng）的重點對象。集團公司根據經（jīng）理層在年度工作會上與二級（jí）企業簽訂的責任書對領導班子進行考核，得80分以下的要解聘主要領導（dǎo）；得80-90 分之（zhī）間的，隻發生活費；得90 分以上的按實際考核結果予以年薪兌現。
以際華 3502 為例，成本指標除考核（hé）內部利潤外，增加了原材料消耗量的考核指標，即材料買斷指標。材料買斷考核的（de）依據是（shì）原材料消耗定額，考核的方法是計算定額用量與分廠實（shí）際領料數之間的差（chà）額，大於零為節（jiē）約，反之為虧損。節獎超罰，掛鉤比例為30%。
（2）推行實業部（分廠）日工資體係
一是將總體指標分（fèn）解為實業部（分廠）和工部（工段）兩級目標，開展目標管理。每天講評各部門的目標完（wán）成情況，再（zài）將各單位的目標細（xì）化為經濟（jì）責任製指標，並將其分解到工（gōng）序、班組和崗位。
二是實行日考核、日評價、日核算的工資體係，以促使各級單（dān）位主動完成指標。⑴通過計算機輔助管理程序（xù），按照各工序的經濟責任製，自動計算出每（měi）個工序當天工作班組的經濟責任製指標完成情況，同時計算出他（tā）們當天的（de）平均工資（zī）。⑵各專業每天對各工序（xù）進行考評，實（shí）行專業打分，對各工序的工資收（shōu）入持續進行修正。
三是根據（jù）各（gè）崗位承擔指標的多（duō）少（shǎo）及難易程度乘上權重（chóng）係數，計算出各崗位的基本收入。
四是各專業、工部（工段）的考核直接落實到崗位責（zé）任人，經直接錄（lù）入自動進入工資考（kǎo）評。
（3）完善三個層麵的考核（hé）評（píng）價標準
一是（shì）完善主體生產單位（wèi）的評（píng）價考核標準。生產單位的評價考（kǎo）核重點是工序成（chéng）本、工序利潤和可控費用。以鑄管股份為例，工序（xù）成本占工資收入（rù）的60%，完成工（gōng）序（xù）成本目標（biāo）係數為1.0，工序成本降低係（xì）數最高為1.1，工序成本升高係數最低為0.8，員工收入和（hé）工序利潤、可控（kòng）費用（主要是機物（wù）料（liào）和修理（lǐ）費）緊（jǐn）密相關，成本上升員工有壓力，利潤提高員（yuán）工能受益。
二是完善輔助單位的評價考核標準。輔助單位的評價考核重（chóng）點是內（nèi）部利潤、與服務主體單位掛（guà）鉤指標和可控費用。以（yǐ）鑄（zhù）管股份為例，內部利潤占工資收入的70%，這是大頭；掛鉤（gōu）考核占工資收入為30%，除此之外，由於工作（zuò）服務不到（dào）位造成主體單位損失的，按損失額的50%—100%進行賠償。可控費用（主要（yào）是機物料和修理費）作為專項考核，節約1 元，工資收入提成0.1 元（10%獎勵）。
三是完善各產品單元內部評價考核標準。根據各產品成本、各產品利潤和費（fèi）用目標計劃，各（gè）實業部（分廠（chǎng））內部進行了層層分解，以產品效益為中心修訂經濟責（zé）任製，及時（shí）進行原材料（liào）和品種結構的調整，確保各產品利潤、公司利潤的（de）完成。
（4）建立以EVA 為中心的目標管理（lǐ）體係
以 EVA（經濟增加值）考（kǎo）核為導（dǎo）向，保證預算與戰略目標一致，使企業優勢資（zī）源（yuán）向投資（zī）回報率高（gāo）的產（chǎn）品和工業區配（pèi）置，引導（dǎo）產品和工業區重視投資回報，全力降低成（chéng）本，優化投資管理，提高資產質量。通（tōng）過推行EVA 管理（lǐ）模式，在金融危機和市場劇烈波（bō）動環境（jìng）下，能夠更好地解決傳統評價指（zhǐ）標體係（xì）存在的問題，準確地反映企業（yè）在一定時期內為公司和股東創（chuàng）造的價值。
（5）建立“兩個（gè）機製（zhì）”效果的評價考核
專門設立負責評價考核快速聯動效果、且直接歸屬公司管理的（de）營運會計崗位。在（zài）對快速聯（lián）動的（de）評價考核過程中（zhōng），營運會計負責各種信息的采集、統計、分析，每月對采購、生產、銷售、運輸、資金等“法人”快速（sù）聯動關鍵環（huán）節的指標、效率、效益等各個要（yào）素至少進行一（yī）次評價考核，及時（shí）發現聯動中出現的問題，並迅速作出（chū）相應（yīng）調整，確保快速聯動各環節落實（shí）責任，聯動達到最佳（jiā）效果。各企業定（dìng）期對模擬（nǐ）法（fǎ）人運行過程（chéng）中存在的問題進行協調，通過運用包括快速聯動機反（fǎn）應機製在內的各種管理（lǐ）手（shǒu）段（duàn），對內部（bù）各級“法人”目標的完成情況進行全麵的監督、控製，使其運轉始終在企業的可控範圍（wéi）內。
（二）依靠信息技術手段，動態優化經營係統
1. 不斷提（tí）升信息化（huà）水平，建立“三（sān）個信息係統”
一是建立日成本、日利潤信息係統。公司實業部（分廠）實現（xiàn）產（chǎn）品分品種、分規格的日成本和日利潤核算，並在此基礎（chǔ）上計算出（chū）公司的日成本、日利潤，形成（chéng）班組、工部（工段）、實業（yè）部和公（gōng）司的四級核算管理體係。
二是（shì）建立成本預測（cè）係統。如（rú）鑄管股份開發了鋼材產品成（chéng）本測算係統。該係統將原料和鋼材市場價格信（xìn）息及各工序生（shēng）產工（gōng）藝參數等即時信息導入測算模型，通過正向測算，計算出當前原（yuán）料價格和結構（gòu）下公司產品成本及利潤；通（tōng）過反向測算，計算（suàn）出在實現公司利潤目（mù）標前提下（xià）的原料配比數據，為公司及時調整原料結構提供參考。
三是建立信息參考係統（tǒng）。如鑄管股份建立了冶金（jīn）信息參考（kǎo）係統。該係統每天收集、整（zhěng）理冶金行業動態及原料、產品和物流行情（qíng），使員工打開電腦就（jiù）可及時了解當天的相關信息。
2. 動態優化“四個係統”
一是銷售係統（tǒng）對銷售價格、銷售品種和銷售區域（用（yòng）戶）的動（dòng）態優化。
二是生產係統對原材料和產品品種規格的（de）動態優化（huà）。生產係統依據銷售計劃優化材料結構和產品品種規格結構，確保工序成本最佳；按訂單進度組織（zhī）生產，確保產品按時交付；控製半成品的庫存量，降低資金占（zhàn）用。
三是采購（gòu）係（xì）統對（duì）采購價格（gé）和采購數量、庫存數量的動態優化。采（cǎi）購係統根據生產計劃（huá）確定當期原材料采購及庫存平衡，同時（shí）緊盯市場價（jià）格變化趨（qū）勢，及時調整（zhěng）采購策（cè）略和庫存量的增減，發揮供（gòng）應鏈協同優勢。
四是運輸係統對運輸結構、運輸費用的動態優化。運輸係統密切配合銷售（shòu）、采購係統，確保（bǎo）產品及時發出、原材料順利進廠，改（gǎi）善運（yùn）輸結構及方式，降（jiàng）低運（yùn）輸費（fèi）用。
3. 實現“四個對標”常態化
在（zài）目標管理中，無（wú）論是目標的製定、目標的調整，還是目（mù）標的考核，始終堅持向先進“對（duì）標”，找差距“挖潛（qián）”，生（shēng）產（chǎn）一線的各項經濟指標要與同行最好（hǎo）水平對標、與曆史最（zuì）好水平對標、與季度平均最好水（shuǐ）平對標（biāo），具體（tǐ）做法是四個對（duì）標的常態化。
一是在公司內部各工業區（qū）進行（háng）對標，使各（gè）實業部（分廠）和工序及（jí）時對照同一性質（zhì）實業部（分廠）和（hé）工序中成（chéng）本最優、效益最佳的（de）具體要求和表現，相互借鑒、相互提高。如際華3502 通過在同一性質的分廠（chǎng）統一製定經濟活動分析（xī）模版等（děng），定期在分廠進行對標分析。
二是各工業（yè）區與其（qí）周邊兄弟企業進行對標，借人之長（zhǎng）補己之短，力爭在同區域內成本最優、效益最佳。如鑄管股份武（wǔ）安工業區每月均與周邊的天鐵、邯鋼、邢鋼、建龍、德龍等企業對（duì）標。
三是與國（guó）內同行先進標杆企業進行對標（biāo），力爭在技術經濟指標和經營業績上名列前（qián）茅。
四是與國際同行進行對標，力爭在技術與產品質量上有新（xīn）的突破。
（三）加強組織領導（dǎo），為創新經營（yíng）管理提供組（zǔ）織保證
實施“兩個機（jī）製”是整個新興（xìng）際華集團公司管理（lǐ）創新的戰（zhàn）略舉（jǔ）措，是全集（jí）團公司（sī）的大事，集團公司董事會、黨委和（hé）經營班子十分高度重視，董事會、黨委、經理層、監事會、職（zhí）代會之間協調（diào）聯動，實（shí）現整體（tǐ）統籌，全局謀劃，領導有力，組織高效。
1. 建立（lì）“兩個機製”推廣領導小組
在（zài）集團層麵，建立了“兩製”運行領導小組。明（míng）確構建“兩個（gè）機製”是企業“一把手”工程，是一種常態化的經營管理措施。具體工作由集團公司（sī）總經理掛帥、副總（zǒng）經理為副組長、集團公司各部門負責人及（jí）二級公司總經理為成員，負責集團公司及所屬企業“兩製”運行的組織、指導、協調、監督以（yǐ）及經驗推廣工作，集團資產財務部（bù）、戰略投資部、審（shěn）計風（fēng）險部、人力資源部為“兩製”具體落實部門。
2. 建立多級快速聯（lián）動領導小組
一是在二級公司層麵，成立了以（yǐ）銷售副總為組長，采購副總、生產副總以及各區域總經理（lǐ）為副組（zǔ）長（zhǎng）的領導小組，並建立（lì）了產供（gòng）銷運（yùn）用快速聯動會議製度（dù）。
二是在公（gōng）司內部各實業（yè）部（分廠）也分（fèn）別成立了聯（lián）動領導小組（zǔ），建立了快速聯動（dòng）會議製度，並根據不同產品組織各個專題會議。各級（jí）聯動領導小組堅持定期對模擬法人實體運行效果（以效定產，以效促產）和產供銷運用聯（lián）動反（fǎn）應效果（反（fǎn）應速度、預判能力）進行綜（zōng）合評價，不斷糾偏調整（zhěng），確保（bǎo）內部模擬法人實體運行和快速聯動作用的最大發揮。
3. 優化組織結構和業（yè）務流程
以（yǐ）鑄管股份為例，對公（gōng）司的采購部門進行扁平化組（zǔ）織調整（zhěng），在全麵推行委托招標、比價采購製度的基（jī）礎上（shàng），將原采購部重組為采購中心，下設四部一室。采購部門的內部分工為部長領導下的采購經理負責製（zhì）。為保證運行機製的落實，大宗原燃料采購合同簽（qiān）訂在原來（lái）正常（cháng）簽字程序的基礎上，增加了模擬法人（rén）單位簽字確認的管理辦（bàn）法，突出了業主主導功能。以際華3502 為例，進一步優化了“內部模（mó）擬法人（rén）”運行機製下的（de）合同評審流程、標準加工單價管理（lǐ）流程、分廠工資分配（pèi）審批流（liú）程等。同時（shí），對照客戶、市（shì）場目標進（jìn）行拉動式管理，以實現快速聯（lián）動。
四、構建“兩個機製”的實（shí）際效果
（一）極大調動了廣大員工的主動性和創造性構建“兩個機製”後，員工真正成了企業的主人，收入（rù）自（zì）己說了算，極大地激發了員（yuán）工的積極性和首創精神，從被動的“要我幹”轉變為主動的“我要幹”之自（zì）覺行動，不僅自覺（jiào）杜（dù）絕了長明（míng）燈、長流（liú）水和各種跑冒滴漏等資源浪（làng）費，節約降本，而且主動根（gēn）據（jù）市場需求（qiú），通過各種（zhǒng）技術革新改進工藝技（jì）術，調整原料結構、爐料結（jié）構、產品結構和區域（yù）布局結構，提高經濟（jì）效益。在新興際華（huá）集團，管理創新、技術創新已經成為全（quán）員的自發性（xìng）行為，管理創新“擰幹毛巾最後一滴水”，不斷追求成本的最優化；技術創新推動工序、工（gōng）藝、生產方式不（bú）斷變革（gé），小改小革不斷，重大創（chuàng）新頻出。
（二）從切身利益的現實角度根本轉變（biàn）了（le）廣大員工的思想觀念在構建“兩個機製”過程中，隨著新（xīn）的績效評價考（kǎo）核體係和業績導向的收入分配體係的建立，工資收入向（xiàng）對企業利潤貢獻大的班組、工序和個人傾（qīng）斜（xié），員工的市（shì）場意識、責任意（yì）識、危機意識進一步（bù）增強，形成了“人人會算賬、事事要算賬、時時快算（suàn）賬”的（de）主人翁氛圍（wéi）和全員經營理（lǐ）念，企業上下呈現出比、學、趕、超的良好競爭局麵。重點樹（shù）立了四個意識（shí）：
一是主人翁意識：不僅關心企業眼前的生產經營，同時關心企業的長遠發（fā）展；
二是市場意識：不僅關心企業內部生產，同時關心外部市（shì）場；
三是價值意識：不僅關心實物數量指標的完成，同時關心價值的（de）增值（zhí）；
四是競合意識：不僅進行（háng）企業內部的技術比武，同時主動進行企業外部（bù）的行業對標；不僅（jǐn）有你追我趕的競爭，也有體現在產供銷運用各（gè）個環節和各區域（yù）、各企（qǐ）業的合作（zuò）協調。
（三）進一步夯實了企業管理基礎
“兩個機製（zhì）”的運行，進一步創新了企業核算機（jī）製（zhì）、分配機製、考核評價機製和預算動態管理機製，形成了自我管理、自我約束、全麵管理、全員提高的民主管理（lǐ）新機製，實現均衡發展。通過從預算、監測、評價、考（kǎo）核、分配等（děng）經營管理的各個方麵構建基礎（chǔ）管理（lǐ）係（xì）統，經營成果具（jù）象到“人”， 經營效果細化到“日”，為（wéi）企業管（guǎn）理現代化全麵夯實了基礎，有利於企業的持（chí）續健康發展。同時，“兩個機製”的運行又促進了企業安全、質量、設備、環保、能（néng）源、工藝等（děng）各項基礎工作的全麵加強，助推了技術和（hé）管理（lǐ）的創新，形成了自覺創新的良性循環。同時，通過實施“兩（liǎng）個機製”，加強了班組（zǔ）建設。特別是是實行統一指標，標準化管理。
（四）切實轉換了企業經營機製
通過模擬法（fǎ）人運行機製、快速聯動反應機製的建立和基礎管理係統的加強，以變（biàn）應變，能動經營，快速反應，多極聯動，有效地應對了市場變化，有效地應對了金融海嘯。進一步實現了“人員能進能出、幹（gàn）部能上能下、收入能多能少”和國有企業必須通過持續發展回報（bào）股東、回報員（yuán）工、回報社會的目標。
（五）發展質量和效益明顯提（tí）高，競爭力（lì）不斷增強，企業步入快速（sù）發展軌道
一是營業收入和利潤總額創曆史新高。在所（suǒ）處行業受到國際金融危機極大衝擊背景下，逆勢而上，依然實現每年上（shàng）一個新台（tái）階。新興際華集團2008 年營業收（shōu）入突破300 億元，利潤增長69.51％；2009 年營業收入突破500 億元，利潤增長40.16％；2010 年營業收入突破800 億元，利潤增長25.14％；2011 年（nián）營業（yè）收入接近（jìn）1483 億元，利潤（rùn）同比增長33.19％；2012年一（yī）季度營業（yè）收入同比（bǐ）增長42.75%，利潤同比增（zēng）長13.06%。
二是主要經濟技術指（zhǐ）標進一步優（yōu）化。以（yǐ）鑄管（guǎn）股份為例，2008年金融（róng）危機以來，在冶金行業83 項（xiàng）可比指標中，企業主要（yào）技術經濟指標進入前5 名的有（yǒu）33 項，位（wèi）列第1 名的有19 項。
三是成本在行業排名大幅提升。以鑄管股份（fèn）為例，采購成本中，煉焦煤、進口（kǒu）礦排名上升明顯；製造成本中，焦（jiāo）炭、生鐵、鋼坯、鋼材的排名上升明（míng）顯，其中鋼（gāng）材（cái）、非合金鋼坯和低合金（jīn）鋼坯的成本均位於同行業前三名。我們更要看到，新（xīn）興際華集團這些成績的取得，得（dé）益於黨中央、國務院（yuàn）一係列方針政策的正確指引，得益於（yú）國資委及監事會的大力支持。就像鑄管股份公司、際華3502 公司是整個集團公司的濃縮（suō）和縮（suō）影一（yī）樣（yàng），新興際華的工作是中央政（zhèng）策精神（shén）在企業中的具體（tǐ）落（luò）實，新興際華的成就是中央企業近年來發生巨變的縮影（yǐng）。
五、構建“兩個機製”的主要體（tǐ）會構建“兩個機製”，是一項持續（xù）創新的工作，也是（shì）一項全麵創（chuàng）新的工作，同時更是認真落實國務院國（guó）資委近年來所（suǒ）強調的多項要求（qiú）的具體化、企業化。調查中，新興際華人反複強調，他們在實（shí）施“兩個機製”中的工作體會最深刻的是“五個結合、兩個解放”。
（一）與董事（shì）會製度建設工作（zuò）相結合
2005 年4 月新興際華集團公（gōng）司列為國務（wù）院國資委建立和完善國有獨資公司董事（shì）會試點企業。五年來，在國務院國（guó）資委和國資委黨委的直接領導下，新興際化集團在開展董事會建設試點（diǎn）、建立（lì）和完善公司法人治理（lǐ）結構的過程中，摸索出成功（gōng）的操作經驗。在新興際華集團，董事會決策果敢富有前瞻性，經理層執行到位富有創新性，監事會監督及時富有保障性。
董事會（huì）主要職能是經營決策，董事長出題要（yào）出得有水平；經理層主要職能是執行董事會決策，經理層答題要答得漂亮。在新興際華集團，“兩個機製”的提出和在實踐中持續深化的方（fāng）向，都源（yuán）自劉明忠董（dǒng）事長。而在探索過程中具體構（gòu）建模擬法人運行機製和產供銷運用快速聯動反應機製，則是各級經理（lǐ）層。由經理層具體落實以利潤目標為中心（xīn）、以提質降本為主（zhǔ）線，將市場機（jī）製引入企業內部各分（fèn）廠（chǎng）之間（jiān）、工序之間（jiān），接受營業收入（rù）、內部利潤、資金占有等指標考核和安全、質（zhì）量、環保的否決性考核，全麵推行招標比價采購（gòu）製、工序間中間產品買（mǎi）斷製、最終產品貿易（yì）買斷製。突出抓好采購、生產、物流、銷售、資金五個利潤源（yuán）泉（quán），緊密（mì）貼近資源、產品（pǐn）兩個市場，動態（tài）持續進行原材料結（jié）構（gòu）優化，對市場變化第一（yī）時間做出反應，協調聯動，充分利（lì）用時間差、機遇（yù）差、結構差、市場價格差，謀求生產經營效果最佳、成本最佳、效（xiào）益最佳（jiā）。可見，構建“兩個機製”，就是新（xīn）興際華集團董事會出的一個很好的（de）題目，各（gè）級經理層交出的一份優秀的答卷。
（二）與建立中國特色現代企業製度相結合
中國特（tè）色（sè）的國有企業（yè）現代企業製度，在法（fǎ）人治理結構中一個最突出的特色就是企業黨組織、工會群眾組織的（de）重（chóng）要地位和作用，黨的政治核心地位和人民群眾當家（jiā）作主政治製度，是國有企業特有的政治優勢。
“兩（liǎng）個機製”在新（xīn）興際華集團的全麵推（tuī）行，始於董事會的決策，行於經理層的操作，成於黨政工團聯手的推動，在實踐中充分發揮了黨（dǎng）委、工會的獨特作用，使管理創新的各項舉措紮根基層，紮根群眾，進而實現、推動和強化了國企黨組織政治核心（xīn）作用的發揮，較（jiào）好體現了國有企業的政治優勢。
（三）與強（qiáng）化企業風險管理工作相結合
構建“兩個機製”，是應對國際金融危（wēi）機的直（zhí）接（jiē）產物。全球性的金融（róng）危機對企業（yè）外部環境帶來的最大挑戰就是市場的不確定性，即企業經營風險的加大。構建“兩個（gè）機製”的一（yī）個最初最直接的目標就是防範風險。鑄管股份公司、際華3502 兩個單位和集團公司的全麵風險管理工作在創新“兩（liǎng）個機製”中得到了進一步的加強。同樣（yàng），企（qǐ）業風險管理工（gōng）作的持續加強，反過來也為 “兩個機製”的探（tàn）索和（hé）深化創造了良好的基礎條（tiáo）件。
（四）與（yǔ）全麵推（tuī）進業績考（kǎo）核工作（zuò）相結合
現代企（qǐ）業中，各經（jīng）濟主體（tǐ）的行為（wéi）動因是以利益為中心的獎懲，而獎懲的依據是業績考核，所以（yǐ）業績考核是企業管理的（de）主要抓手。新興（xìng）際華集（jí）團實施的“兩個（gè）機製”，突出了業績考核的導（dǎo）向作用。一是全（quán）員考核，企業所有（yǒu）人，不論（lùn）職位高低，不論崗位種類，均有考（kǎo）核目標。二（èr）是動態考核，不僅有年（nián）度考核、季度考核、月度考核，甚至有日考核。三是價值增值考（kǎo）核，不僅要考核實物指標，更要考核價值指標；不僅（jǐn）考核成本（běn）指標、利潤指標，更要考核價值增值指標。通過考（kǎo）核，促進了管理，促進了創新，促進了企業持續快速發展。
（五（wǔ））與企業內部三項製度改革相結合
在構建“兩個機（jī）製”過程中，企業內部三項製度（人事製度（dù）、用工製度、分配製度）改革（gé）貫穿始終。集團公司明確規定：完不成預算計劃指標80%的企（qǐ）業領導就自動下台，完不成預算計劃指標企業（yè）內部主要管理人員隻發生（shēng）活費。實施“兩個機製”後，各模擬法人核算單（dān）位都主動少用人、用好人。
（六）把大力推進“兩個解放”作為強大動力
不（bú）可否認，傳統（tǒng）計劃經濟思想觀念曾經根深蒂（dì）固，為順利推進（jìn）構建“兩個機製”，探索創新經營管理模式，新興際華集團領導層十分注重強調“兩個解（jiě）放”，即（jí）進一步解放思想、進一（yī）步解放生產力。積極倡導（dǎo）敢於創新，敢（gǎn）於（yú）走別人沒有走過的路，持續克服“小進即滿、小富即安（ān）”傳統思想觀念，不斷突破，不（bú）斷前行，把過去各個方麵好的做（zuò）法和成功經驗整合（hé）集成（chéng），發（fā）揚光（guāng）大，從分散到係統，從量變到質變，在集（jí）成中創新，在繼承中發展，逐步形成了（le）以“兩個機製”為主要特征的新（xīn）的經營管理模式。
六、構建“兩個機製”的實踐意義
以構建“兩個機製”為主要特征、以“模擬法人、快速（sù）聯動、應對市場、應對危機”為核心內容的新興際華做法與經驗（yàn），是科學發展觀（guān）在國有企業中的具體生動實踐，不僅推動了新（xīn）興際華集團的（de）科學發展，而且最重要（yào）的是，成（chéng）功地探索出了一條國有企業乃（nǎi）至現代（dài）企（qǐ）業在市場經濟條件（jiàn）下的經（jīng）營之道，為（wéi）探索中國特色經濟模式增添了一道亮麗的色（sè）彩。
（一）新（xīn）興際（jì）華集團的（de）成功事實回答了國有企（qǐ）業（yè）近年來（lái）為什麽發展快、效益好的問題
國有企業在改革開（kāi）放前期，由於企業原有的（de）傳統經營管理模式沒有得到根本改變，機製不（bú）活，不能適應市場經濟的（de）客觀要（yào）求，以至多（duō）數經營效益不好，普遍虧損，生產經營陷入（rù）困境。可是，近年來，國有（yǒu）企業一改過去（qù）落後麵貌，發展快，效（xiào）益好。一些人驚詫，不理解其中的原（yuán）因，個別人甚至看不慣、不服氣，懷疑國有企（qǐ）業是不是（shì）真正麵貌（mào）一（yī）新了，能否持續保（bǎo）持（chí）這種發展勢頭？於是，國有企業發展又好又快（kuài）是由於壟斷因素（壟斷論）、或是由於搶走民營企業的利益（與民爭利論）等雜音時有出現。其實，如果（guǒ）我們做認真深（shēn）入的（de）調查就會發現，這些（xiē）年隨著國有企業改革步子的加（jiā）快、創新力度的加大，國有企業的經營管理模式已（yǐ）作了（le）重大調整，經營機（jī）製發生重大轉（zhuǎn）變，已經成為蛻變（biàn）重生的“新國企”，這是國有企業（yè）發展不斷向好的根本原因。通過經（jīng）管模式的改革創（chuàng）新，身處完全競爭市場領域的新興際華集團，也同樣實現了企業的持續快速發展，在市場經濟條件下同樣創造了卓越的業績，這是最有力（lì）的現實佐證。
因此，新興際華的實（shí）踐充分表明，國有企業近年來之所以效（xiào）益（yì）好、活力強，主要是由於體製機製和經營管理模式的變化（huà），企業內部管（guǎn）理的強化和應變市場能力的增強。進一步分析，實（shí）踐證明，市場（chǎng）經（jīng）濟條件下企業搞得好壞，所有製不是根本問題。國有企業（yè）不是（shì）計劃經濟的“專利”，民營企業也不是市（shì）場經濟的“寵兒”；搞市場經濟不隻（zhī）是（shì）發展民營（yíng）經濟，搞好市場經濟仍然需（xū）要國有（yǒu）經濟；不僅是民營企業能夠適應市場經濟，國有企業（yè）同樣能夠適（shì）應市場經濟。隻要管理模式和經營模式好（hǎo），國有企業同樣可以形成好機製，同樣完全可以搞好搞活。新興際華的實踐也（yě）充分證（zhèng）明，國有企業並不（bú）是隻會花國家的錢，而更是會為國家掙錢；不僅計劃經濟條件下國有（yǒu）企業能搞好，市場經濟條件下國有企業也能搞得（dé）更好（hǎo）。
（二）構建（jiàn）“兩個機製（zhì）”是科學發（fā）展觀在國有企業中的具體實踐
新興際華集團 “兩個機（jī）製”的實質在於：
1. 以（yǐ）人為本。在社會主義中國，人民是國家、社會和（hé）企業的主人，人（rén）民群眾當家（jiā）作主。在市場經（jīng）濟新的曆史條件（jiàn）下，人民群眾當家作主的具體實現形式是什麽，需要我們探索。新興際華集（jí）團的內部層層模擬法人運行機製，使員工從切身（shēn）利益上對企（qǐ）業實現主人翁的地位，自己（jǐ）的收入、自己的命運（yùn）都掌握在自己手裏。所以，模（mó）擬法人運行機製，是人民群眾“主人翁”地位在新的曆史條件下的具體實現形式。
2. 全麵、協（xié）調、可持續發展。企業內部動（dòng）力與（yǔ）外部壓（yā）力相結合，經營模式與管理模式相統一，速度、質量與效益相同（tóng）步，內部（bù）經濟主體的努力及（jí）業（yè）績與收入相掛鉤，由於基礎管理、技術創（chuàng）新（xīn）和長效機（jī）製的（de）形成，競爭力不斷增強，企業實現了全麵（miàn）、協調、可持續發展。
3. 統籌兼顧。產、供、銷、運等產（chǎn）業鏈條環環相扣，各職能部門密切配合，各個層次緊密（mì）銜接，規（guī）模、結構、布局綜合考慮，管理、技術、市場統籌創新，整體利益與局部利益、長遠利益（yì）與當前利益全麵兼顧，促進了企業和諧、穩定、健康發展。可見，“兩個機（jī）製”在（zài）新興際華集（jí）團的全麵實施，打通了產業鏈（liàn），是一（yī）種穿透式的價值鏈管理方法，促進（jìn）了企業的（de）科學發展。
（三）成功探索出新的曆史條件下國有企業經營管理新模式（shì）
不同的曆史條件下，企業（yè）的外部環境不同，企業的經營（yíng）管理模式就應該（gāi）不同。在上世紀五六十年代，我（wǒ）們總結推廣了“鞍鋼憲法”；七八十年代（dài），我們總結推廣了“大（dà）慶精神”；在九十年代後，我們又總結推廣了“邯鋼經（jīng）驗”。“鞍鋼（gāng）憲法”和“大慶精神”是計劃經濟體製下的時（shí）代產物，“邯鋼經驗”是計劃經濟體製向市場經濟體製變型轉軌的過渡時期的實踐探索（suǒ），它們都是曆史遺留下來的社會寶貴財富，在當時發（fā）揮了巨大的積極曆史作用，即使是現在來看，其中也有不少可供（gòng）參考和吸收的營養成（chéng）份。但是，隨著曆史條件的變化，企業經管模（mó）式也（yě）必須發生相應變化。特別是隨著我國市場經濟體製的建立（lì）和完善，國有企業經營管理模式必須從根本上進行重塑，使企業經營機製得以根本再造。為了在新形勢（shì）下求（qiú）生存、謀發展，不少（shǎo）國有企業也曾有過一（yī）些類（lèi）似的改革創新探索，取得了不少成效。但新興際華集團與相關企業（yè）比較起來，具有以下特色（sè）：
第一，新興際華集團不是局部的、零星的小動作，而（ér）是全麵係統（tǒng）工程（chéng），是力度極大的大膽探索，形成（chéng）了一個完整的新模式。如（rú）果說基礎管理（lǐ）係（xì）統是一個（gè）車身，層層模擬法人機（jī）製是一個動力係統，環（huán）環快速聯動機製是一個信息導（dǎo）向係統，那（nà）麽，這三位一體（tǐ）便構成了（le）一輛可以高速前進的跑車。
第二，新興際華集團不是隻著眼於企業內部管理（lǐ）的加強和生產領域的節約降本，而是將市場機製和（hé）市場信息全麵引入企業內部管理，實現經管統一、內外結合、市場導向、動態均衡。
第三，新興際華集（jí）團（tuán）經（jīng）營管理新模式從理論上來說，是價值鏈管理工程在中國的（de）具體化、在國有企業的具體化（huà）。在（zài）這一（yī）模式中，價值鏈是一（yī）條始終貫穿企業生產經（jīng）營全過程的主線，企業各個環節的目標都是創造價值的最大（dà）化。在價值鏈的每個環節上層（céng）層模（mó）擬法人，激活內（nèi）部（bù）主體動力；在價值鏈的各個之間快速聯動，應對外部市場壓力；二者有機結合（hé）成一個統一體，從而實現（xiàn）企業整體價值（zhí）的最大化。
第四，新興際（jì）華集團不是喊口號、做形式、而是真（zhēn）抓實幹，來真的、動實的、碰硬的。改（gǎi）革創新從新興鑄管股份公司開始，從企業領導做起，先砸領導的鐵交（jiāo）椅，收入拿不到80％的就（jiù）自動下台。企業把發展放在第一位，幹部薪（xīn）酬（chóu）任免主要看業績。
第五，新興際華集團不是搞一陣風，而是（shì）規範運作，建立（lì）正常（cháng）的長效機製（zhì），並已經紮根（gēn）於企業文化（huà）之（zhī）中，比如形成了“在學習中成長，在創新中發展”的核心理念、互利共贏同創共享的價值觀等，並且在實踐中不斷完善，確保（bǎo）能把新模式堅持下去，實現可持續發展。
（四）有利於探索中國特色（sè）經濟模式
改革開放以來，中國實現了持續 30 多年的高速發（fā）展，這絕非偶（ǒu）然的成功，而必然有其內在的符合客觀規律的東西，這種相對穩定的具有（yǒu）客觀規律（lǜ）性的東西，就可（kě）以稱之為一個（gè）模式。不論這種模式的內涵與特點（diǎn）如何，姑且可以先稱之為（wéi）中（zhōng）國特色經濟模式。也就是說，在經濟領域裏（lǐ）中國特色模式是客觀存在（zài）的。