時間：2012-06-01 原文作者：國務院國（guó）資委（wěi）研究中心 北京師範大學經濟與工商管理學院
構建“兩個機製” 探索國企經營管理新模式
——新興際華集團構建（jiàn）“兩個機製”情（qíng）況調查
國務院國資（zī）委研究中心
北京師範大學經濟與工商管理學院
國有企業近年來（lái）發展快、效益好、活力強究竟是什麽原因？
國有（yǒu）企（qǐ）業在市場經（jīng）濟條件下能否搞好、如何搞好？
國有企業（yè）在市場（chǎng）經濟條件下是否存在一個有（yǒu）效的（de）、通用的經營管（guǎn）理模式？
這些是國內外專家學者和廣大企業家在市場化、全球化、信（xìn）息（xī）化的新時代背景（jǐng）下共同思考和不斷（duàn）探索（suǒ）的問題（tí）。這次，我們在新興際華集團調查中似乎找（zhǎo）到一些答案。
2008 年下半年（nián）以來，新興際華集團探索實施以市場變化（huà）為導向，以利潤目標為中（zhōng）心，以（yǐ）提質降本為主線，以信息技術為手段、以激發活力為支撐、以可持續發展為歸宿，構建（jiàn）“兩個機製”，即建立企業內部“模（mó）擬法人（rén）運行機製”和“產供銷運用快速聯動反（fǎn）應機製”，應對市場變化、應對金融危機。三年多來，已經取得了顯著的成效，為探索市（shì）場經濟條（tiáo）件下國有企業經管（guǎn）新模式摸出了一條路子。
一、構建“兩個機製”的（de）背景（jǐng）
（一）外部直接動因
新興際華集團改（gǎi）革創新的一個直接動因，來自國際（jì）金融危（wēi）機（jī）帶來的挑戰。
2008 年下半年，百年不遇的國際金融危機給世界經濟也同樣給（gěi）我（wǒ）國經濟發展帶來了巨大挑（tiāo）戰，對我國企業來說主要是（shì）市場變化加劇，不僅市場需求空間受到擠壓、競爭更加（jiā）慘烈，而且市場價格波動頻繁。新興際華（huá）集團主要涉足冶金、輕工、機械等行業，金融危機直接帶來了四大壓力：
一是生產成本上升壓力。上遊原材料（liào）市場麵臨著（zhe）國際國內鐵礦石、棉花（huā）等原材料價（jià）格不斷上漲的壓力，加上輔料、能（néng）源及其他各（gè）種資源價格上漲，物流價格上漲，人工成本上（shàng）漲，導致企業生產成本（běn）不斷攀升。
二是產品（pǐn）價格下滑壓力。在（zài）下（xià）遊產品市場麵臨著國內產（chǎn）能（néng）過剩、國外需求明顯（xiǎn）下（xià）降情況下，國內同行產品價格惡性競爭加劇，上（shàng）漲的生產成本不僅不（bú）能靠產品漲價彌補，相反地產品價（jià）格出現惡性下滑或增（zēng）幅與成本上漲不同步的現象。
三是市場空間萎縮（suō）壓力。這次國際金融危機起因於債務（wù）危機，歐美國（guó）家解（jiě）決危機的主要方式是改變透支未來的過度消費模式、提高（gāo）儲蓄率，這樣必然會導致有效需求減少、消費市場萎縮，使市場競爭變得越來越慘烈。
四（sì）是資金鏈條緊張壓力。金融危機產生的上述三個壓力（lì），直接導致企業（yè）成本（běn）迅速攀升，應收賬款、存（cún）貨居高不下，流動資（zī）金、現（xiàn）金流一度緊張。
麵對外部（bù）市場壓力，新興（xìng）際華集團（tuán）要想求生存謀發展，需要外接市場內挖潛力，就必須調整企業內部原有的管理模式和經營模式。
（二）外部深層原因
然而（ér），國際金（jīn）融（róng）危機帶來的壓力隻是偶然的直接原因，從深層次看，新興際華的改革（gé）創新，有其內在的（de）根本原因，有其客觀必（bì）然（rán）性。即使（shǐ）沒有這次危機（jī），國有企業要在新的時代浪潮下保持持續快速發展勢頭，這種改（gǎi）革創新或早或遲，也不可（kě）避免。這種改革（gé）創新的根本原因，主要來自新的（de）曆史時期經濟社會（huì）宏觀環（huán）境的（de）根本性變化。
一是體製改革的市場化。隨著市場（chǎng）化改革的深入，我國社會主義市（shì）場經濟框架已基本建立並日益完善，市場機製在經濟運行的各個領域發（fā）揮基礎性（xìng）調（diào）節作用。曾經，國有企業在計劃經濟體製中如魚得水；當下（xià）及未來，為適應經濟（jì）體製市場化的轉變，國企業必須（xū）大（dà）膽改革創新，才能在新的曆史條件下求得生存與發展。
二是對外開放（fàng）的全球化。隨著我國加入世界貿易組織，我國經濟已日益融入世界經濟格局並在其中發揮著越來越（yuè）重要的作用，國有企業直（zhí）接麵（miàn）對（duì）的是逐步對接的國內國際兩個市場（chǎng）。在當今世界經濟處於（yú）結構大調整、產業大轉移、企（qǐ）業大重組、市場大創新的（de）變型轉軌時期，市場的劇烈波動，不確定性及其風（fēng）險不斷（duàn）增大，對企業的市場應變能力提出了更高的要求。
三是發展方式的集約（yuē）化。從全球看，由於科（kē）技革命、生產力（lì）發（fā）展和資源環境的製約，經濟（jì）發展方式都在向節能（néng）減排、低耗高效轉變。經過30 多（duō）年的長足發展，我國人均GDP 已超過4000美元，經濟（jì）發展方式必須由數量（liàng）型向質量型、由高投入高消（xiāo）耗型向高科技（jì）、高附（fù）加值型轉變，也就是由粗放型向集約型轉變。
我國國有企業是在計劃經濟曆史條件下（xià）產生（shēng）和發展起來的，習慣於傳統的（de）計劃經濟，麵對集約化、市場化和全球化的時（shí）代浪潮，必須從根本上改革（gé）創新（xīn）原有的管理模式和經營模式。
（三）內部持續動（dòng）力
新興際華集團（tuán）構建（jiàn）“兩個機製”,不僅是外部因素特別（bié）是外（wài）部壓力（lì）的作用的結果，企業內部（bù）動因更是起主要作用。集團內部（bù）經營管理模式多年來持（chí）續探索、不斷創新，特別是過去幾年改革創新舉措，如集團公司推行的企業預算管理、企業風險（xiǎn）管理、企（qǐ）業信息化工作（zuò）等，在全國是有名的，多次受到國資委（wěi）和上級有關部門的肯定和表彰，也為構建“兩個（gè）機製”奠（diàn）定了良好基（jī）礎。企業的持續探索與創新，不斷積累、集（jí）聚，從（cóng）量變到質（zhì）變，最後新模式（shì）自然而（ér）然地迸發出來。
因此，“兩個（gè）機製”看似金融危機直接催生（shēng），其實是改革發展新形勢（shì）客（kè）觀要求的產物，更（gèng）是持續推進企業（yè）管理邏輯演進的（de）必然，是企業已有基礎工作的繼續、延伸和發展，是企業（yè）內在動力與外在壓力（lì）有機統一、內外結合的結果。
當然，還有一（yī）個重要原（yuán）因就是人的積極因素的作用。同樣麵對曆史（shǐ）條件的變革，同樣麵臨國際金融危機，新興際華集團之所以能夠率先通過探索實施“兩個機製”來實現企業經營管理模式的創新，最重要的推動力還是新興際華集團領（lǐng）導班子強烈的創新意識和銳敏的管理智慧，以及廣大員工腳踏實地的工作作風和頑強拚搏的奮鬥（dòu）精（jīng）神。還有，“在學習（xí）中成長，在（zài）創新中發展”這種優秀的企業文化，也是新興際華經管模式創新（xīn）的重要力量源泉。
二、“兩個機製”的主要內涵
新（xīn）興際華集團“兩個機（jī）製”的核（hé）心是（shì）：模擬法人，快速聯（lián）動，應對市場，應對危機。基本做法是：在企業（yè）內部層層構建模擬法人運行機製，強化內部（bù）各個主體的（de）責任壓力，激發企（qǐ）業內部活力；在（zài）供產銷運用各個環節之間構建快速聯動反應機製，傳遞外部市場壓力，快速應對市（shì）場變化。顯著特點是：模擬（nǐ）法（fǎ）人層層激發活力，快速聯動環環應（yīng）對市場
（一（yī））構建模擬法人運行機製，激發內部活力
模擬法人運行機製是指以滿足快速聯動要求為前提，以向全員賦權（quán）配責（zé）為出發點，以利（lì）潤為中心，以考核為手段，將本來不是法人的（de）內部經濟主體推行模擬法人運行（háng），實現“人人都要負責，人人都要當家（jiā）”，把企業經營創新壓力轉化為員工創新積極性，使每（měi）個員工都（dōu）油然（rán）而生企業主人翁的責任意識，從（cóng）而（ér）使追求可持續發展成為一種剛性動力。
內部模擬法人運行（háng）機製的主要內容：
一是模擬法人（rén）。企業內部非法人主體實行模擬法人運行，全麵推行物資（zī）材料招標比價采購、上下工序中間產品（勞務）市場化“買賣”和企業（yè）最終產品都由貿易部門按訂單“買斷”，使模擬（nǐ）法人的各個層（céng）次經濟主體都（dōu）成為利潤（rùn）中心。
二是層層傳遞。通過劃小核算單位，將總指標逐級分解落實到（dào）工段、班組、員（yuán）工，實現指標層層分解、責任層層落實、壓力層層（céng）傳遞、活力層（céng）層激發（fā）。
三是價值管理（lǐ）。從傳（chuán）統的實物管（guǎn）理轉向價值管理，管理目標不僅是實物指標、成本指標、利（lì）潤指標，更是價值增（zēng）值指標，即經濟增加值（zhí）EVA。
四是（shì）責權匹配。內部經（jīng）濟主體獨立核算、自主經營、自負盈虧，責（zé）權匹配（pèi），模擬法人在采購、用人（rén）、調整原料結構、產品結構和工藝結構等方麵享有一定自主權，而且經營成果與薪酬收入總額掛（guà）鉤。
模擬（nǐ）法人運行機製的主要特（tè）點：
一（yī）是以（yǐ）賦權配責為動力。把日常（cháng）生產運（yùn）營的決策（cè）權賦予（yǔ）一線員工，用目標考核細化責任中心的管理控製（zhì），用法人行（háng）為激發全員的主（zhǔ）人翁精（jīng）神，最終實現全員主（zhǔ）動性（xìng）、積（jī）極（jí）性、創造性的充分發揮。
二是以提高效益為中心。企業內部各（gè）經濟主體從產（chǎn）、供、銷、運各個環節，在管理強化、結構調整、工藝改進、技術提升等各個方麵，努力降低（dī）生產（chǎn）經營成本，更（gèng）關注產品的市場銷（xiāo）售和利潤增加，從而達到效益的最大化。
三是以收入分配為（wéi）手段。員工降本增效、創新奮進的根本動力，來自個人收入分配（pèi）與自己經營成果的直接掛鉤，通過工序貨（huò）幣化和單價透明化，實現個人收入多少由自（zì）己的行為結果來決定。
（二）構建快速聯動反應機製，傳遞外部壓力
快速聯動反應機製是指以快速滿足用戶（hù）需（xū）求（qiú）、為（wéi）用戶創造價值為目標，以市場為導向，通過信息共享傳遞外部市場壓力，實現“人人關注市場，人人挖潛算賬”，把握資源、產品、物流（liú）、資本四個市場的區域、時間（jiān）、品種及市場價格四個維度的信息（xī），及時（shí）將市場信息通過信息（xī）共享平台在全公司範圍內共享，實（shí）現生產（chǎn）、采購、銷售、運輸、用戶五個環節快（kuài）速聯動，市場信息傳（chuán）遞自成“內循環”，便於生（shēng）產經營快速決策，從而實現“快速反應提效率、創效益”。
快（kuài）速聯動反應（yīng）機製（zhì）的主要內容（róng）：
一是供需環節的聯動。包括（kuò）產銷（xiāo）聯動、供產聯動、供銷聯動，主要是（shì）為（wéi）銷售、生產與市場提供保證。
二是工序協商的聯動。要通過上道工序和（hé）下道工序之（zhī）間溝通，隨時協商，互相創造條件，做到利潤最大化。有效發揮聯動作用，鼓勵用低成本生產出質量合理、達到標準要求（qiú）的（de）產品。
三是多元聯（lián）動。要形成多個部門通報溝通（tōng）和共同協（xié）商的決策機製（zhì），有效保障大內部、小內部（bù）都能進行聯動。
四是區域聯動。高利潤對應的是高風險。新興（xìng）際化要抓（zhuā）住采購原材料的時間節點，通（tōng）過加強（qiáng）各個基地的（de）整（zhěng）體聯動，把經營風險降到最低。
五（wǔ）是高（gāo）層聯（lián）動。各個基地的主要領導要（yào）加強聯係，同時，內部的（de）生產、采購、銷售直接負責人要加強聯（lián）動。
由“產供銷運用（yòng）快速聯動機（jī）製”管理（lǐ）外部（bù）市（shì）場供求信息、下達“快速聯動信息測（cè）算（suàn）係統”的信息指令，並通過實施內部“模擬法人”，實現抓住市場機（jī）遇、快（kuài）速滿（mǎn）足市場需求、提升企業效率的（de）目標；以“模擬法（fǎ）人（rén）機製”承載“市場聯動機製”，使內部經（jīng）濟主體（tǐ）在外部市場指令和內部市場契約的雙重作用下，深挖（wā）內外部（bù）利潤源泉，從（cóng）而實現模擬（nǐ）法人與快速聯動兩個機製的“協同互動”。
快速聯動反應機製的主要特點：
一是市場導向。市場經濟條件下，市場需求就是最權威（wēi）的指令，滿足市場需求就是企業的工作目標。在快速聯動機（jī）製中，市場信息（xī）作為第一指令，指導企業內部各經濟主體行為方向。
二是快（kuài）速反應。以現代信息技術為手段，企業內（nèi）部各經濟主體對市場信息的和及時了解（jiě）和快速反應，隨時跟進市場變化，準確進行經（jīng）營（yíng）決策。
三是（shì）動態平（píng）衡（héng）。產業鏈條中（zhōng）各環節的協（xié）調銜接（jiē）不是（shì）靜止不變的，而是不斷發展變化的（de），是在不斷的動態調整中達到平衡和優化。
（三）完善基（jī）礎管理係統工程，保障可持續發展的創新動力萬丈（zhàng）高樓平地起，基礎管理是一切管理模式的基石。新興際華集（jí）團（tuán）的模擬法人運行（háng）機製和快速（sù）聯動反應機製就是建立（lì）在基礎管理係統工程的堅實基（jī）地上。基礎管理係統工程主要包括經（jīng）營預算、動態監控（kòng）、評（píng）價（jià）考核和收入分配等（děng）四個體係。
基礎（chǔ）管理係統工程的（de）主要內容：
一是經營預算體係。主要是生產經營推行全（quán）麵預算（suàn）管理（lǐ），重（chóng）點是預先確定營（yíng）銷、成本和利潤控製目（mù）標，層層（céng）分（fèn）解（jiě）下（xià）達到工序，預算責任的落實（shí）橫向到邊、縱向到底、全麵到位，並製定出（chū）具體落實措施（shī）。
二是動態監控體係。對企業生產經營各（gè）個環節直到各個工序的實際運行情況進行實（shí）時跟蹤，動態監測。當出（chū）現與（yǔ）預算目標值有較大偏離時，及時分析和查找原因，排除問題，對係統進行（háng）動態調節與控（kòng）製（zhì）。
三是（shì）評價考核體係。按照預算目標和規定標準，對生產經營各個環節的運行結（jié）果特別是效率（lǜ）情況進行評價，對其經營業績進行考核。
四是收入分配體（tǐ）係。收入（rù）分配嚴（yán）格（gé）與經營業績掛鉤，根據考核結果，確定和兌現員工薪酬收入。
同時，經營業績也與企業幹（gàn）部獎懲（chéng）特別是與幹部（bù）任免、職務升降相掛鉤（gōu），不唯學曆、不唯資（zī）曆。
基礎管理係統工程的主要特點：
1. 係統化。新興際華集團加（jiā）強企業基礎管理，不僅僅是某些方麵（miàn）局部改進，而是進行基礎管理體係的全麵建設和完善，夯實管理基礎，強化係統功能。
2. 規範化。通過挖潛對標，製定規範的生產經營管理標準，包括物耗能耗標準、技術標準（zhǔn）、價格標準、效率標準、考核標準等，實現規範化管理。
3. 正常化。進行管理模式的創新，新興際華不是采取搞運動的辦法，不是搞權宜之計，而是通過企業內部紮紮實實地健全正常的管理（lǐ）製度、完（wán）善正常的管理機製、建立正常的管理機構來確保管理模式的正常化運行。
“兩（liǎng）個機製”實施的最終目標就是“生（shēng）產（chǎn）成本的最低化、生產效率的高效（xiào）化、管（guǎn）理流程的最優化、創新創造的自發化、市場競爭實力（lì）的最強化（huà）、全體利益的最大化”。“內部模擬法（fǎ）人運行機製”重在內（nèi）部“降本增效”，“快速聯（lián）動反應（yīng）機製”重在外部（bù）“市場應（yīng）變”，兩者融合，內外兼修，“內聖外王”，推進企業又快又好發展。“模擬法人”之所以會使（shǐ）“快速聯動”的“快”字更好地實現，主要是由於“模擬（nǐ）法人”對（duì）理（lǐ）性經濟人所產生內在的強大（dà）的利益（yì）力推動（dòng）的結果；而基礎管理係統工程提供（gòng）的（de）強大支撐，能夠使“模擬法人”在企業內部得以全麵（miàn）推行，把“快速聯動”的（de）“快（kuài）”優（yōu）勢轉化（huà）為企業發展的“好”結果（guǒ）。
三、實（shí）施“兩個機製”的具體做法
（一）深化成本、利潤及薪酬的核（hé）算考評（píng）
1．創新（xīn）核算（suàn）體係，確保整體成本最優、效益最佳
一是層（céng）層分解成本利潤指標。每年將（jiāng）公（gōng）司年度（dù）預算目標利潤按市場價分解到內部各個單位，形成各個單位（產品）預算目標成本和（hé）工序利潤；每月根（gēn）據資源、產品、物流三（sān）個市場的實際情況和公司的利潤要求，計算製定出實業部（分廠）的成本目標和利潤目標，實業（yè）部（bù）再根據公司下達的目（mù）標成本（běn）和目標利潤製定出具體落實方（fāng）案。
二（èr）是確定各（gè）工序利潤目標。根據公司年度利潤目標計劃，結合同行業各工序產品的單位利潤額，把每個工序視作（zuò）獨（dú）立的法人實體，使各種產（chǎn）品完全按照當地市場價核算，即工序間“買賣”市場化，推行工序間中間產品買斷製，從而分解（jiě）公司利潤計劃目標，做到工序利（lì）潤保公司利潤。以鑄管股份鋼坯為例，其產品實際工序利潤（rùn）核算辦（bàn）法是：所用煉鋼鐵價格為當地市場價格，並（bìng）將其代入鋼坯成本表得出（chū）鋼坯（pī）的成本，再對應鋼坯的當地市場價（jià）格，得出的差值（zhí）便是鋼坯的（de）利（lì）潤完成值。
三是確定（dìng）各工序成本控製目（mù）標。以鑄管股份為例，以鋼材在市（shì）場上某月被（bèi）接（jiē）受的售價為基礎，鎖（suǒ）定噸毛利空間，采用工（gōng）序“倒（dǎo）推”的辦法（fǎ），從（cóng）後向前核算（suàn）出各道工序的成本目標，再層層分解落實，直到每一（yī）個崗位。工序（xù）成本目標是動（dòng）態的，且定期進行調整（zhěng）。比如，鋼材的成本=鋼材售價/1.17—工序毛利。
2．完善（shàn）評價考核體係，最大程度激發（fā）員工（gōng）活力
（1）確立新的（de）評價考核原則
一是以效益（yì）為（wéi）中心，突出利潤、成本評價與考核，並以在同行中的排（pái）名情況作為考核兌現的重要依（yī）據。
二是收（shōu）入向利潤貢獻大的工序（xù）傾斜，控（kòng）製（zhì）虧損工序工資額度，同時實行輔助工序指標完成好壞與主要利潤工（gōng）序掛鉤。
三是以利潤最大化為最高目標。當公司利潤提高時，工資（zī）適當增加，公司利（lì）潤降低時，工資適度降低。
四是改季度評價考核為月度（dù）評價考核。
五（wǔ）是突出考核（hé）獎（jiǎng）懲的重點對（duì）象。集團公司根據經理層在年度工作會上與二級企（qǐ）業簽訂的責（zé）任書對領導班子進行考核（hé），得80分（fèn）以下的要解聘（pìn）主要領導；得80-90 分之間的，隻發生活費；得90 分以上的按實際考核結果予以年薪兌（duì）現。
以際華 3502 為（wéi）例，成本指標除考核內部利（lì）潤外，增（zēng）加了原材料消耗量的考核指標，即材料買斷（duàn）指標。材料買斷考核的依據是原材料消耗定額，考核的方法（fǎ）是計（jì）算定額用量與（yǔ）分廠實際領料數之（zhī）間的差額，大於零（líng）為節（jiē）約，反之為虧損。節獎超罰，掛鉤（gōu）比例為30%。
（2）推行實業部（分廠）日工資體係
一是將總體指標分解為實業部（分廠（chǎng））和工部（工段）兩級目標，開展目（mù）標管理（lǐ）。每天講評各部門（mén）的目標完成情況，再將各單位的目標細（xì）化為經濟責任製指（zhǐ）標，並將其分解到工序、班組和崗位（wèi）。
二是實行日（rì）考核（hé）、日評價、日核算的工資體係（xì），以促使（shǐ）各級單位主（zhǔ）動完成指標。⑴通過計算機輔助（zhù）管理程序，按照各工序的經濟責任製，自動（dòng）計算出每個工序當天工作（zuò）班組的經濟責任製（zhì）指標完成情況，同（tóng）時計算出（chū）他們當天的（de）平均工資。⑵各專業每天對各工序進行考評，實行專（zhuān）業打分，對各工（gōng）序的工資收入持（chí）續進行修正。
三是根據各崗（gǎng）位承擔指標的多少及（jí）難易程度乘（chéng）上權重係數，計算出各崗位的基本收入。
四是各（gè）專業、工部（bù）（工段）的考核直（zhí）接落實到崗位責任人，經（jīng）直接錄（lù）入自（zì）動進入工資考評。
（3）完善（shàn）三個層麵的考核評（píng）價標準
一是完善主體生產（chǎn）單位的（de）評價考核標準。生產單位的（de）評價考核重點是工（gōng）序成本、工序利潤和可控（kòng）費用（yòng）。以鑄管股份為例，工序成本占工資（zī）收入的60%，完成工序成本目標（biāo）係數為1.0，工序成本降低係數最高為1.1，工序成本升高係數最低為0.8，員工收入和工序利潤、可控費用（主要（yào）是機物料和（hé）修理費）緊密相關，成本上升員工（gōng）有壓力，利潤提高（gāo）員工能受益。
二（èr）是（shì）完善輔助單位的評價考核標準。輔助單位的評價考核重（chóng）點是內部利潤、與服務主體單位掛鉤指標（biāo）和可控費用（yòng）。以鑄管股份為（wéi）例，內（nèi）部利潤占工資收入的70%，這是（shì）大頭；掛鉤考核占工資收（shōu）入為（wéi）30%，除此之外，由於（yú）工作服務不到位造成主體單位損失的，按損失額的50%—100%進行賠償。可控費用（主要是機物料和修理費）作（zuò）為專項考核，節約1 元，工（gōng）資收入提成0.1 元（10%獎勵）。
三是完善各產品單（dān）元內部評價考核標準。根據各產品成本、各（gè）產品（pǐn）利潤和（hé）費（fèi）用目標計劃，各實業部（bù）（分廠（chǎng））內部進（jìn）行了層層分解，以產品效益為中心修（xiū）訂經濟責任製，及時進行原材料和品種結構的調整，確保各產品利（lì）潤、公（gōng）司利（lì）潤的完成。
（4）建立（lì）以EVA 為中心的目標管理體係
以 EVA（經濟增加值）考核（hé）為導向，保證預算與戰略目標一致，使企業優勢資源向投資回報率（lǜ）高的產品和工業區配（pèi）置，引導產品（pǐn）和工業區（qū）重視投資回（huí）報（bào），全力降低成本，優化投資管（guǎn）理，提高資產質量。通過推行EVA 管（guǎn）理模式，在金（jīn）融危機和市場劇烈波動環（huán）境下，能夠更好地解決傳統評價指標體係存在的問題，準確地反映企業在一定時期內為公司和股東創（chuàng）造的價值。
（5）建立“兩個機製”效果的評價考核
專門設立負責（zé）評價考核快速聯動效果、且直接歸屬公司管理的營運會計（jì）崗位。在（zài）對（duì）快速聯動（dòng）的評價考核（hé）過程中，營運會計負責各種信息的采集、統計、分析，每月對采購、生產、銷售、運輸、資金等（děng）“法人”快速聯動（dòng）關鍵環節的指標、效率、效益等各個要素至少進行一次評價考核，及（jí）時發現聯動中出（chū）現的問題，並迅速作（zuò）出（chū）相應調整，確保快速聯動各環節落實責任，聯動達到最佳效果。各企業定期對模擬法（fǎ）人運行過程中存在的問題進行（háng）協（xié）調，通過運（yùn）用包括快速聯動機（jī）反應機製在內的各種管理手段，對內部各級“法（fǎ）人”目標（biāo）的完成情況（kuàng）進行全麵的（de）監督、控製，使（shǐ）其運轉始終在企業的可控範圍內。
（二）依靠信息技（jì）術手段，動（dòng）態優化經營係統（tǒng）
1. 不斷提升信息化水平，建立“三個信息係統”
一是建立（lì）日成本（běn）、日利潤信息係統。公司實業部（分廠）實現（xiàn）產品分品種、分規格的日成（chéng）本和日利潤（rùn）核算，並在此基礎上計算出公司的日（rì）成本、日利潤（rùn），形成班組、工部（工段）、實業部和公司的四級核算管理體係。
二是建立成本預測係統。如（rú）鑄管股份開發了（le）鋼材產品（pǐn）成本（běn）測算係統。該係統將原料和（hé）鋼材市場價格信息及各工序生產（chǎn）工藝參數等即時信（xìn）息導入測算模型（xíng），通過正向測算（suàn），計算出當前原料價格和結構下公司產品成本及利潤；通過反（fǎn）向測算，計算（suàn）出在實現公司利潤目標前提下的原料配（pèi）比數據，為公司及時調整原料結構提供參考。
三是建立信息參考係統。如鑄管股份建立了冶金信（xìn）息參（cān）考係統。該係統每天收集、整理（lǐ）冶金行業動態及原料、產品和物（wù）流行情，使員工打開電腦（nǎo）就可及時了解當天的相關信息。
2. 動態優化“四個係統”
一是銷售係統對銷（xiāo）售價格、銷售（shòu）品（pǐn）種和銷售區域（用戶）的（de）動態優化。
二是生產係統對原材（cái）料和產品品種規格的動態優化。生產係統依據銷售計劃優化材料結構和（hé）產品品種（zhǒng）規格結構，確保工序成（chéng）本（běn）最佳；按訂單進度組織生產（chǎn），確（què）保產品按時交付；控製半成品的庫存量，降低（dī）資金占用。
三是采購係（xì）統對采購價格和采購數量、庫存數量的動態優化。采購（gòu）係統根據生產計劃確（què）定當期（qī）原材料采購及庫存平（píng）衡，同時緊盯市場價格變化趨勢，及時調整采購策略和庫存量的增減，發揮供應鏈（liàn）協同優勢。
四是運輸（shū）係（xì）統對運輸結構、運輸費用的動態優化。運輸係統密切（qiē）配合銷售、采購係統，確保產品及時發出、原材料順利進廠，改善運輸結構及方式，降低運輸費用。
3. 實現“四個對（duì）標”常態化
在目標管理中，無論是目標的製定、目標的調整，還是目標的考核，始終堅持（chí）向先進“對標”，找差距“挖潛（qián）”，生產一線（xiàn）的各項經濟指（zhǐ）標要與同行最好水平（píng）對標、與曆（lì）史最好水平對標、與季度平均最好水平對標，具體做（zuò）法是四個對標的（de）常態化。
一是在公司內部各工（gōng）業區進行對標，使各（gè）實業部（分廠）和工序及時對照同一性質實（shí）業部（分廠）和工序中成本最優、效益最佳的具（jù）體要求（qiú）和表現，相（xiàng）互（hù）借鑒、相互提高。如際華3502 通過（guò）在同（tóng）一性質的分廠統一製定經濟活動（dòng）分析模版等，定期在分廠進行對標分析。
二（èr）是各工業區與其周邊兄弟企業進行對標，借人之長補己之短，力爭在同區域內成本最優、效益（yì）最佳。如鑄管股份武（wǔ）安（ān）工業區（qū）每月均與周邊的天鐵（tiě）、邯（hán）鋼、邢（xíng）鋼、建龍、德龍（lóng）等企業對標。
三是與國內（nèi）同行先進標杆企業進行對標，力爭在技（jì）術經濟（jì）指標和經營業績上名列前茅。
四是與（yǔ）國（guó）際同行進行對標，力爭在技術與（yǔ）產品質量（liàng）上有新的突破。
（三）加強（qiáng）組織領導，為創新經營管理提供組（zǔ）織（zhī）保證（zhèng）
實施“兩個機製”是整個（gè）新興際華集團公司管理創新的戰（zhàn）略舉措，是全集團公司的大事，集團公（gōng）司董事會、黨委和經營班子十分高度重視，董事會、黨委、經（jīng）理層、監事會、職代會之間協調聯動，實現整體統籌，全局謀劃，領導有力，組織高效。
1. 建立“兩個機製”推廣領導小組
在集團層麵，建（jiàn）立了“兩製（zhì）”運行領導（dǎo）小組（zǔ）。明確構建（jiàn）“兩個機製”是企業“一把手”工程，是一（yī）種常態化（huà）的經營管理措施。具體工作（zuò）由集團公司總經理掛帥（shuài）、副總經理為副組長、集團公（gōng）司各部門（mén）負責（zé）人及二級公司總經理為成員，負責集團公司及所屬企（qǐ）業“兩製”運（yùn）行的（de）組織、指導、協（xié）調、監督以及經驗推廣工作（zuò），集團資產財務部（bù）、戰略投資部、審計風險（xiǎn）部、人力資（zī）源部為“兩製”具體落實部門。
2. 建立多級快速聯動領導小組
一是在二級公司層麵，成立了以銷售副總為組長，采購副總、生產副總以及各區域總經理為副組（zǔ）長的領導小組，並建立了產供銷運用快速聯動（dòng）會議製度。
二是在公司內部各實業部（分廠）也分別成立了聯動領導小組，建（jiàn）立了快速聯動（dòng）會議製度，並根據（jù）不同（tóng）產品組織各個專題會議。各級（jí）聯動領導小組堅持定期對模擬法人實體運行（háng）效果（以效定產，以效（xiào）促產）和產供銷運用聯動反應效果（反應速度、預判能力）進（jìn）行綜合評價（jià），不斷糾偏調整，確保內部模擬法人（rén）實（shí）體運行和快速聯動作用（yòng）的（de）最大發揮（huī）。
3. 優化組織結（jié）構和業務流程
以鑄管股份為例，對公司的采（cǎi）購部門進（jìn）行扁平化組織調整，在（zài）全麵推行委托招標、比價采購製度的基礎上，將原采購部重組為采購中心，下設四部一室。采購部門的內部分工為部長領導（dǎo）下的采購經理負責製。為保證運行（háng）機製的落實，大宗原燃料采購合同簽訂在原來正常簽字程序的（de）基礎（chǔ）上，增加了模擬法人單位簽字確認（rèn）的管理辦法，突（tū）出了業（yè）主主（zhǔ）導功能。以際華3502 為例，進一步優化了“內部模擬法（fǎ）人”運行機製下的合同評審流程、標（biāo）準加工單價管理流程、分（fèn）廠工資分配審批流程（chéng）等。同時，對照（zhào）客戶、市場目（mù）標進行拉動（dòng）式管（guǎn）理，以實現快速聯動。
四、構（gòu）建“兩（liǎng）個機製”的（de）實際效果
（一）極大調動（dòng）了廣（guǎng）大員工的主動性和創造性構建“兩個機製”後，員工真正成了企業的主人，收入自（zì）己（jǐ）說了算，極大地激發了員工的積極性和首創精神，從被動的“要我幹”轉變為（wéi）主動的“我要幹”之自覺行動，不僅自覺杜絕了長（zhǎng）明燈、長流（liú）水和各種跑冒滴漏等資源浪費，節約降本，而且主動根據市場需求，通過（guò）各種技術革新改進工藝技術，調整原料結構、爐料結構、產（chǎn）品結構和區域布局結構，提（tí）高經濟效益。在新興際華集團（tuán），管理創新、技術（shù）創新已經成為全員的自（zì）發（fā）性行為，管理創新“擰幹毛巾最後一滴（dī）水”，不斷追求成本的（de）最優化；技術創新推動（dòng）工序、工藝、生產方式不斷變革，小改小革不斷，重大創新頻出（chū）。
（二）從（cóng）切身利益的現實角度根本轉變了廣大員工的思想觀念在構建“兩個（gè）機製”過程中，隨著新的績效評價考核體係（xì）和業績導向（xiàng）的（de）收入分配體係的建立，工資收入向對企業利潤（rùn）貢獻大的（de）班組、工序和個（gè）人傾斜，員工（gōng）的市場意（yì）識、責任意識、危機意識進一步增強，形成了“人人會算賬、事事要算賬、時時（shí）快算賬（zhàng）”的主（zhǔ）人翁氛圍和全員經營理（lǐ）念，企業上下（xià）呈現出比、學、趕、超的良好競（jìng）爭局麵（miàn）。重點樹立了四個意識：
一是主人翁意識：不僅關心企業眼前的生產經營（yíng），同時關心企業的長遠發展；
二是市場（chǎng）意識：不僅關心企業內部生產，同時（shí）關（guān）心外部市場；
三是價值意識：不僅關心實物數量指標的完成，同（tóng）時關心價值的增（zēng）值；
四是競合意識（shí）：不僅進行企業內部的技術比武，同時主動（dòng）進（jìn）行企業外部的行業對（duì）標；不僅有（yǒu）你追我趕的競（jìng）爭，也有體現在產供銷運用各個環節和各區域（yù）、各企業的合作協調。
（三）進（jìn）一步（bù）夯實了企業管理基礎
“兩個機製（zhì）”的運行，進一步創新了（le）企業核算機製、分配機製（zhì）、考（kǎo）核評價機製和預算動態管理機製，形（xíng）成了自我（wǒ）管理、自我約束、全麵管理、全員提高的民主管理新（xīn）機（jī）製（zhì），實現均衡發展。通（tōng）過從預算、監測、評價、考核、分配等經營（yíng）管理的各個（gè）方麵構建基礎管（guǎn）理係統，經營成果具象到“人”， 經營效果細化（huà）到“日（rì）”，為企業（yè）管理現代化全麵夯實了基礎（chǔ），有利於企業的持續健康（kāng）發展。同時，“兩個機製”的運行（háng）又促進了企（qǐ）業安全、質（zhì）量、設備、環保、能源、工藝等各項基礎工（gōng）作的全麵加強，助推了技（jì）術和管理的創新，形成了自覺（jiào）創新的良性循環。同時，通過實施“兩個機製”，加強了（le）班組建設。特別是是實行統（tǒng）一指標，標準化管理。
（四）切實轉（zhuǎn）換了企業經營機製
通過模擬法人（rén）運行機（jī）製、快速聯動反應機製的（de）建立和基礎管理係統的（de）加強，以變（biàn）應變，能（néng）動（dòng）經（jīng）營，快速反應，多（duō）極聯動，有效地應對了市場變化，有效地應對了金融（róng）海嘯。進一步實現了“人員能進能出、幹部能上能（néng）下、收入（rù）能多能少”和國有企業必須通過持續發展回報股東、回報員工、回報社會的目標。
（五（wǔ））發展質量和效益明顯提高，競爭力不斷增強（qiáng），企業步入快速發展軌道
一（yī）是營業（yè）收入（rù）和利潤總（zǒng）額（é）創（chuàng）曆史新高。在所（suǒ）處行業受到國際金（jīn）融危機極（jí）大衝擊背景下，逆勢而上，依然實現每年上（shàng）一個新台階。新興際華集團2008 年營業收入突破300 億元，利潤增（zēng）長69.51％；2009 年（nián）營業收（shōu）入突破500 億元，利潤增長40.16％；2010 年營業（yè）收入突破800 億元，利潤增長（zhǎng）25.14％；2011 年營業收入接近1483 億元，利潤同比增長33.19％；2012年一季度營業收入同比增長42.75%，利潤（rùn）同比增長13.06%。
二是主要經濟技術指標（biāo）進一步優化。以鑄管股份為例，2008年（nián）金融危機以（yǐ）來，在冶金行業83 項可比指（zhǐ）標（biāo）中，企業主要技術經濟指標進入前5 名的有33 項，位（wèi）列（liè）第1 名的有19 項。
三是成本在行業排名（míng）大幅（fú）提升。以鑄管股份為例（lì），采購成（chéng）本（běn）中，煉焦煤、進口礦排名上升明顯；製造成本中，焦炭、生鐵、鋼坯、鋼材（cái）的排名上升明顯，其中鋼材、非合金鋼坯和低合金（jīn）鋼坯的成（chéng）本均位於同行業前三名（míng）。我們更要看到，新興（xìng）際華集團這（zhè）些成績的（de）取得，得益於黨中央、國務院一係列（liè）方針政策（cè）的正（zhèng）確指引，得益於國資委及監事（shì）會的大力支持。就像（xiàng）鑄管股份公司、際華（huá）3502 公司是整（zhěng）個集團公司的濃縮和縮影一樣，新興際華的工（gōng）作是中央政策精神（shén）在企業中的具體落實，新興際華的成就是中央企業近年來發生巨變的（de）縮影（yǐng）。
五、構建（jiàn）“兩個機製”的主要體會構建“兩個機製”，是一項持續創新的工作，也是一項全麵創新的工（gōng）作，同時更是認真落實國（guó）務院國（guó）資委近年來所（suǒ）強調的（de）多項要求的具體化、企業化。調查中，新興際華人反（fǎn）複強調，他們在實施“兩個機製”中的工作體會最深刻的是“五個（gè）結合、兩個解放”。
（一）與董事（shì）會製度建設工作相結合
2005 年4 月新興際華集團（tuán）公司列為國務院（yuàn）國資委建立和完（wán）善（shàn）國有（yǒu）獨資公司董事會試點企業。五年來，在國務院國資委和國資委黨委的直接（jiē）領導下，新興際化（huà）集團在（zài）開展董事會建設試點、建立和完善（shàn）公司法人治理結構的過程中，摸索出成功的操作經驗（yàn）。在新興際華集團，董事會決策果（guǒ）敢富有前瞻性（xìng），經理層執行到位富有創新性，監事會監督及時富有保障性。
董（dǒng）事會主要職能是經營決（jué）策，董事長（zhǎng）出（chū）題要出得有水平；經理層主要職能是執行董事會決策，經理層答題要答（dá）得漂亮。在新興際華集團，“兩個機製”的提出和（hé）在實踐中持續深化的方向，都（dōu）源自劉明忠董事長。而（ér）在（zài）探索過程中具體構建模（mó）擬法人運行機（jī）製和產供銷運用快速聯動反應機製，則是各級經理層。由經理層具體落（luò）實以利潤目標為中（zhōng）心、以提質降本為主（zhǔ）線，將市場機製引入企業內部各分廠之（zhī）間、工序之間，接受營業收入、內部利潤、資金占有等指標考核和安全、質量、環保的否決性考核，全麵推行招標（biāo）比價采購製（zhì）、工序間中間產品買斷製、最終產品貿易買斷製。突出（chū）抓（zhuā）好采（cǎi）購、生產、物流、銷售、資金五個利潤源泉，緊密貼近資（zī）源、產品兩個市場，動（dòng）態持（chí）續進行（háng）原材料結構優化，對市場變化第一時間做出反應，協調聯動，充分利（lì）用時（shí）間差、機遇（yù）差（chà）、結構差、市場價格差，謀求生產經營（yíng）效（xiào）果最佳、成本最（zuì）佳、效益最佳。可見，構（gòu）建“兩個機（jī）製”，就是新興際華集團董事會出的一個（gè）很好的題目，各級經理層交出的一份優秀的答（dá）卷。
（二）與建立中國特色現代企業製度相結合
中國特色的國有企業現代企業製度，在法人治理結構中一個最突出的（de）特色就是企業黨組織、工會群眾（zhòng）組織的重要地位和作用，黨的（de）政治核心地位（wèi）和人民群眾當家作主（zhǔ）政治製（zhì）度（dù），是國有（yǒu）企業特有的政治（zhì）優勢。
“兩（liǎng）個機製”在新興際華集團（tuán）的（de）全麵推行，始於董事會的決策，行於經理層的操作，成於黨（dǎng）政工團聯手的推（tuī）動，在實踐中充分（fèn）發揮了黨委、工會的獨特作用，使管理創新的（de）各（gè）項舉措紮根基（jī）層，紮（zhā）根群眾，進而實（shí）現、推動和強化了國企黨組織（zhī）政治核心（xīn）作用的發揮，較好體現了國有企業的政治優勢。
（三）與（yǔ）強化企業（yè）風險管理工作相結（jié）合
構建“兩個機製”，是應對國際金（jīn）融（róng）危機的直接產物。全球（qiú）性的（de）金融危機對企業外部環境帶來的最大挑戰就是市場的不確定性，即企業經營風險的加大。構建“兩個機製”的一個最初最直接的目標就是防範風險。鑄管股（gǔ）份公司、際華（huá）3502 兩個單位和（hé）集團公司的全麵風險管（guǎn）理工作在創新“兩個機製”中得到了（le）進一步的加（jiā）強。同樣，企業風險管理工作的持續加強，反過來也為 “兩個機（jī）製”的探索和（hé）深化創造了良好的（de）基礎條件。
（四）與全（quán）麵推（tuī）進業（yè）績考（kǎo）核工（gōng）作相結合
現代企業中，各經濟（jì）主（zhǔ）體的行為動因是以利益為中心的獎（jiǎng）懲，而獎懲的依據是業績考核，所以業績考核是企業管理的主要抓（zhuā）手。新興際華集團（tuán）實施（shī）的（de）“兩個機製”，突出了業績考核（hé）的（de）導向（xiàng）作用。一是（shì）全員考核，企業所有人（rén），不論職位高低，不論崗位種（zhǒng）類（lèi），均有考核目（mù）標。二（èr）是動態考核，不僅有年度考核、季度考核（hé）、月度考核，甚至有日考核。三是價值增值考核，不僅要考核實物指標，更要考核價值指標（biāo）；不僅考核成本（běn）指標、利潤指標，更要考核（hé）價值增值指標。通過考核，促進（jìn）了管理，促進了創新（xīn），促進了企業持續快速發展。
（五（wǔ））與企業內部三項製度改革相結合
在構建“兩個機製”過程中，企業內部三項製度（人事製度、用工製（zhì）度、分配（pèi）製度）改革貫穿始終。集團（tuán）公司明確規定：完不成（chéng）預（yù）算計劃指標80%的企業領導就自動下台，完不成預算計劃指標企業內部主要管理人員隻發生活費（fèi）。實施“兩個機製”後，各模擬法人核算單位都主動少用（yòng）人、用好人。
（六）把大力推進“兩個解（jiě）放”作為強大動力
不可否認，傳（chuán）統計劃經（jīng）濟思想觀念曾經根深蒂固，為（wéi）順利推進構建“兩個機製”，探索（suǒ）創新經營管理模式，新（xīn）興際華（huá）集團領導層十分注重強調“兩個解放”，即進一（yī）步解放思想、進一步解放生產力。積極倡導敢於創新（xīn），敢於走別人沒有走過的（de）路，持續克服“小（xiǎo）進即滿、小富即安（ān）”傳統思想觀（guān）念（niàn），不斷突破，不斷前行，把過去各個方麵好的做法和成功經驗整合集成，發揚光大，從分散到係統，從量變到質變（biàn），在集成中（zhōng）創新，在繼承中發展，逐步（bù）形成（chéng）了以“兩個機（jī）製（zhì）”為主（zhǔ）要特征的新（xīn）的經營管理模（mó）式。
六（liù）、構建“兩（liǎng）個（gè）機製”的實踐意義
以構建“兩個機製”為主要特征（zhēng）、以“模擬法人、快速聯動、應對市（shì）場、應對危機”為核心（xīn）內容的新興際華做法（fǎ）與經驗，是科學（xué）發（fā）展觀在（zài）國有企業中的具體（tǐ）生動實踐，不僅推動了新興際華集團的科學發展，而且最重要的是，成功地探索出（chū）了一條國有（yǒu）企業乃至現（xiàn）代企業在市場（chǎng）經濟（jì）條件下的經營之道，為探索中國特色（sè）經濟模式（shì）增添了一道亮麗的色彩。
（一）新興際華集團的成功事實回答了國有企業近年來為什麽發展快、效益好的問題
國（guó）有企業在改革開放前期，由於企業原有的傳統（tǒng）經營管理模式沒（méi）有（yǒu）得（dé）到根本改變，機製不活，不能適應市場經濟的客觀要求，以至多數經營（yíng）效益不好，普遍虧損，生產（chǎn）經營陷（xiàn）入困境。可（kě）是，近年（nián）來，國有企業一改過去（qù）落後麵貌，發展快，效益好。一些人驚詫，不理解其（qí）中的原（yuán）因，個別人甚至看不慣（guàn）、不服氣，懷疑國有企（qǐ）業是不是真正麵貌一新了，能否持續保持這種發展勢頭？於（yú）是，國有企（qǐ）業發展又好又快（kuài）是由於壟斷因素（壟斷論）、或是由於搶走民營企業的利益（與民爭利論）等雜音時有出現。其實，如果我們做認真深入的調查就會發現，這些年隨（suí）著國有企業改革步子的加快、創新（xīn）力度的加大，國有企（qǐ）業的經營管理模式已作了重大調整，經營機製發生重大轉變，已經成為蛻變重生的“新國企”，這是國有企業發展（zhǎn）不斷向好的根本原因。通過經管模式的改革創新，身處完（wán）全競爭市場領域的（de）新興際華集團，也同樣實現了（le）企業的持續快速發（fā）展，在市場經濟（jì）條件下同樣創造了卓越（yuè）的業績，這是最有力的現實佐證（zhèng）。
因此，新興際華的實（shí）踐充分表明，國有企業近年（nián）來之所以效益好、活（huó）力（lì）強（qiáng），主要是由於體製機製和經營管理模式的變化，企業（yè）內部管理的強化和應變市（shì）場能力的增強。進一步分析，實踐證明，市場經濟條件下企業搞得好壞，所有製不（bú）是根本問（wèn）題（tí）。國有企業不是計劃經濟的“專利”，民營企業也不是市場經濟的（de）“寵兒（ér）”；搞市場經濟不（bú）隻是發展民（mín）營經濟，搞好市場經濟仍然需要國有經濟；不僅是民營企業能夠適（shì）應市場經濟，國有企業（yè）同樣能夠適應市場經濟。隻（zhī）要管理模式和經營模式好，國有（yǒu）企業同樣可以形成好機（jī）製，同樣完全可以搞好（hǎo）搞活。新興際華的實（shí）踐也充分證明，國有企業並不是隻會花國家的錢，而更是會為國家掙錢；不僅計劃經濟條件下國有企業能搞好（hǎo），市場經濟（jì）條（tiáo）件下（xià）國有企業也能搞得更好。
（二）構建“兩個機製”是科學發展（zhǎn）觀在（zài）國有企業中的具體實踐
新興際華集團 “兩（liǎng）個機製”的實質在（zài）於：
1. 以人為本。在社會主義中國，人民是國家、社會和企（qǐ）業的主人，人民群眾當家作主。在（zài）市場經濟（jì）新的曆史條件下，人民群眾當家作主的具體實現形式（shì）是什麽，需要我們探索。新興際華集團的內部層層模擬法人運行（háng）機製，使員工從切身利益上對企業實現主人翁的地位，自（zì）己的收入、自（zì）己的命運都掌握在自己手裏。所（suǒ）以，模擬法（fǎ）人運行機製，是人民群眾“主人翁”地位在（zài）新的曆史條（tiáo）件下（xià）的具體實現形式。
2. 全麵、協（xié）調、可持續（xù）發展。企業（yè）內部動力與外部壓力相結合，經營模式與（yǔ）管（guǎn）理模式相統一，速度、質量與效益相同步，內部經濟主體的努力及業績（jì）與收入相掛鉤，由於基礎管理、技術創（chuàng）新和長效機製的形成（chéng），競爭力不斷增（zēng）強，企業實現了全麵、協調、可持續發展。
3. 統籌兼顧。產、供、銷、運等產業鏈條（tiáo）環環相扣，各職能部門密（mì）切配合，各（gè）個層次緊密銜（xián）接，規模、結構（gòu）、布局綜合考慮，管理、技術、市場統（tǒng）籌創新，整體利益與局部利益、長遠利益與當前利（lì）益全麵兼顧，促進了企業（yè）和諧、穩（wěn）定、健康發展。可見，“兩個機製（zhì）”在新興際華集（jí）團的（de）全麵實施，打通了產業鏈，是一（yī）種穿透式的價值鏈管理方法，促進了（le）企業的科學發（fā）展。
（三）成功探索出新的曆史條件下國有企業經營管理新模（mó）式
不（bú）同的曆（lì）史（shǐ）條件下，企業的外部環境不同（tóng），企（qǐ）業的經營管理（lǐ）模式就應該不同。在上世紀五六十年代，我們（men）總結推廣了“鞍（ān）鋼憲法（fǎ）”；七八（bā）十（shí）年代，我們總結推廣了“大慶精神”；在（zài）九十年代後，我們又總結推廣了“邯鋼經驗”。“鞍（ān）鋼憲法”和“大慶精神”是計劃經濟體製下的（de）時代產物，“邯鋼經（jīng）驗（yàn）”是計劃經濟體製向市場經濟體製變型轉軌的過渡時（shí）期的實踐探索，它們（men）都是（shì）曆史（shǐ）遺留下來的社會寶（bǎo）貴財富，在當時發揮了巨大的積極曆史（shǐ）作用，即使是（shì）現在來看，其中也有不少可供參考和吸收的營養成份。但是，隨著曆（lì）史條件的變化，企業經管模式（shì）也必須發（fā）生相應變化。特別是隨著我國市場（chǎng）經濟體製的建立和完善，國有企（qǐ）業經營管理模式（shì）必（bì）須從（cóng）根本上進行重（chóng）塑（sù），使企業經營機（jī）製得以根本（běn）再造。為了在新形勢下求生存、謀發展，不少國有企業也曾有過一些類（lèi）似的改革創新探索，取得了不少成（chéng）效。但新興際華集團與相關企業比較起來，具有以下特色：
第一（yī），新興（xìng）際華集團不是局部的、零（líng）星（xīng）的（de）小動作，而是（shì）全麵係統工程，是力度極大的大（dà）膽探索（suǒ），形成了一個完整的新模式。如果說基礎管理（lǐ）係統是一個車身，層層模擬法人機製是一個動力係統，環環快速聯動機製（zhì）是一個信息導向係統，那麽，這三位一體便構成了一輛可以高速前進的跑（pǎo）車。
第二，新興際華（huá）集團不是（shì）隻著眼於企業（yè）內部（bù）管理的加強（qiáng）和生產領（lǐng）域的節約降本，而是將市場機製和市場（chǎng）信息全麵引入企業內部管理，實現經管統一、內外結合、市場導向、動態均衡。
第三，新興際華集團經營管理新模式（shì）從理論上來說，是價值鏈管理工程在中（zhōng）國的具體化、在國有企業的具體化。在這一模式中，價值鏈是一條始終貫穿企業生產經營全過程的主線，企業各個（gè）環節的目標都是創造價值的最大化。在價值鏈的每個環節上層（céng）層模擬法人，激活內部主體（tǐ）動力；在價值鏈的各個之（zhī）間快（kuài）速聯動，應對外部市場壓力；二者有機結合成一個統一體，從而實現企業（yè）整體價值的最大化。
第四，新興際華集團不是喊口號、做（zuò）形式、而是真抓實幹，來真的、動實的、碰硬（yìng）的。改革創新從新興鑄管股份公司開始，從企業領導做起，先砸領導的鐵交椅，收入拿不到80％的就自動（dòng）下台。企業把發展放在第一位，幹部薪酬任免主要看業績。
第五，新興際華集團不是搞一陣風，而是規範運作，建立正常的長效機製，並已經紮（zhā）根於企業文化（huà）之中，比如形成了“在學習中成長，在（zài）創新中（zhōng）發展”的核心理念、互利共贏同創共享的價值觀等，並且在實踐中不斷（duàn）完善，確保能把新模（mó）式堅持下去，實現可持續發展（zhǎn）。
（四）有利於探索（suǒ）中國特色經（jīng）濟模式
改革開放以來，中國實現了持續 30 多年的高速發展，這絕非偶然的成功，而必然有（yǒu）其內在的符合客觀規律的東西（xī），這種相（xiàng）對穩定的具有客（kè）觀規律性的東西，就可以稱之為（wéi）一個模式。不論這種（zhǒng）模式的內涵與特（tè）點（diǎn）如（rú）何，姑且可以先稱之為中國特色經（jīng）濟模式（shì）。也就是說，在經濟領域裏中國特色模式是客觀存（cún）在的。